报到第一天,就让我真正学会OKR!英特尔前总监的亲身经历

1.我第一天到英特尔报到时,对公司业务和环境都还生疏,就被要求提出个人的季度工作计划。当时我慌了。我过去的工作经历,都是执行上面交代的任务,从没给自己订计划和目标。

2.在英特尔待了13年,这些戏码天天上演,直到2017年冬天,从事培训的台湾朋友向我问起OKR,我才知道,英特尔内部常用的iMBO,就是市场说的OKR。

2017年的冬天,常驻上海,从事培训的台湾朋友问我:「Chris,你听过OKR吗?不会吧,OKR不是源自你们英特尔(Intel)的吗?你怎么不知道?」

有趣的是我已经实行了10多年的OKR,却还是第一次听到这个词。之后,看了约翰.杜尔(John Dorr)所写的《OKR做最重要的事》,才了解英特尔内部使用的名词iMBO,就是市场说的OKR。

之后培训和媒体朋友告诉我,OKR这几年受到企业界的重视,认为可以解决企业部门之间合作不顺畅、团队绩效不彰、目标视野不足等痛点。他们问我:OKR真的这么有效吗?他们知道我刚离开英特尔,希望我能分享这些年我在英特尔带领团队实践OKR的经验和看法。

OKR 不只是「设定对的目标」

OKR的全文是「Objectives and Key Results」,许多人特别专注在OKR「目标设定」这一个层次上。

但我认为,OKR不单单是工具、方法而已,它的层次应该更高更广。

OKR 的定位应该是一个管理思考框架,以目标与关键结果为导向,来引导团队聚焦、专注、协作。除此之外,企业必须有执行策略,作为目标设定后的配套措施。广告

我想到第一天到英特尔报到的情景。那一天,我老板在美国,但他没让我第一天闲着,早就帮我安排和其他部门与他同级别的主管进行一对一会议。

这主管进了会议室,打开电脑,很熟练地描述他部门这一年的工作目标、要达成的结果、这季度的进度,以及目前遇到的困难。

大概说了半小时,他停下来,看着我,似乎期待我开口说些什么。

这是我进公司的第一天,业务和环境都生疏,我当下完全没有想法,只好说:「我们下周约个时间,我再向您报告我的想法。」

会议结束后,我急忙在公司IM(Instant Message)系统上问老板,下一步我该怎么做?他只简短回覆:「你了解对方部门的目标,下周提出你个人的季度工作计画。」

听到这,我慌了。过去的工作经历,都是执行上面交代的任务,从没给自己订计画和目标。加上我一个新人,完全不知道从何开始,这下头大了!

于是我追问老板:「要如何准备?」

他还是非常简短的回答:「Circuit (英特尔公司内网)上面有很多资料,可以参考。如果还有其他需要问题,再找我。」

之后的一周,我参考了Circuit有关自己部门和对方部门业务的讯息,积极地请教其他同事,拼拼凑凑的,和老板讨论往返数次后,才完成人生第一个自己订的工作目标。广告:Tita可以方便了解同事的OKR,以及快速查看对齐信息~

这是我在英特尔第一天的震撼教育。回想这一天我经历的,包括其他部门主管和我开会的跨部门协作沟通,我被要求以「由下而上」的方式自订目标,老板期许我「自己搞定」的当责做法,以及老板对我的沟通回馈方式。我在英特尔13年,这些戏码天天上演。所以,除了工作目标设定,我认为这些都属于OKR的一部分。而这些实施的策略、背后需要的企业文化,以及主管和部属的心态,更是OKR的精髓。

这阵子和不少企业主和培训界交流 OKR。坦白说,我认为他们小看了 OKR。企业主往往希望导入后快速得到绩效,但这却让我捏了把冷汗;而当他们把 OKR 当成西方高大上的管理理论(我不认为 OKR 是理论),认为华人企业无法落实而放弃,也让我觉得遗憾。

OKR 的导入是一种企业变革——而变革的幅度与力度,是企业主可以自主调整的。企业为什么对 OKR 趋之若鹜?就是病了,认为OKR可以医好。病了,可以看中医慢慢调理;想好得快些,也可以看西医打针吃药;或者更急一点,可以动手术,打掉重来。这完全可以视企业体质与追求目标的速度不同而调整。

OKR 导入策略是有模块的,可以针对不同部门、不同企业、不同阶段弹性实施。而企业主真正要关注的,是对 OKR 的真正定义和精髓,具有正确的认知,不然恐怕会回到导入前的原点。

关于今天的文章,归纳3个结论:

1、OKR是以「目标+关键结果」为导向,引导团队聚焦、专注协作的管理思考框架。

2、OKR的导入是一种企业变革,变革的幅度和力道,是企业主可以自行调整的。

3、OKR的导入是可以分部门、分阶段弹性实施的,并非一下子就要全公司实行,也不是只限高阶主管实行。

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