- 中文名
- 管理风格
- 外文名
- Management Style
- 定 义
- 在管理过程中所一贯坚持的原则、目标及方式等方面的总称
国外介绍管理风格的图书你在控制形势和处理问题上是否总用同一种风格？你是慎重考虑所使用的方法，还是习惯性地用同一种方式应付各种挑战？你是否总识到各种可供你选择的管理风格－例如各种培训和激励员工的方法－以及解决问题的方法？
当今管理工作的发展要求重点训练管理者有意识地使用不同的风格。也就是说，管理者必须学会停下来思考在某一特定情况下应采取哪种风格，同时还要明白为什么要选择这种风格。选定的方法应符合形势的要求。越越多的人认识以一个重要的问题，即在对待“人的问题”上，应像以往对待财务、后勤以及客户问题那样给予同样程度的重视和考虑。使用推动技巧能够最有效地实施现代的参与型管理，即授权给员工以达到最佳工作效果。在当今不断变换的工作环境中想获得最佳业绩，这一技巧已变得越来越重要。
企业管理信息系统建设理念东方的文化注重看人情，讲关系，强调“以治家的方式治国”；西方的文化则更多的是本着既定的规则办事，秉承“以治国的方式治家”的原则。如果我们关注东西方的管理哲学发展史，就会看到，东方其实在很早以前就一直宣扬“人尽其才、知人善用”的管理理念；而反观西方的管理学家们，直到今天仍孜孜不倦地追求着对工作管理的精细化。
因此对于中西方的企业来说，在其社会文化环境的影响下，东方企业的组织理念更侧重于“感性、亲情”，而西方企业的组织理念则更侧重于“理性、规则”。从管理风格来说，东方企业大多关注“人”；而西方企业则更多的侧重于“工作”。
很多东西方企业也都意识到了，仅仅偏重于某一方面的企业文化都有问题的，企业要想持续的发展，必须要在两者之间取得平衡。因此就产生了一个非常有趣的现象：大多数成功的中国企业却往往采取严格的类似军队化管理的管理风格；而与此同时，西方企业则越来越推崇“人性化”的管理模式。
企业文化要落到实处初创期(Start-up period)
企业具备规模小、尚未定型、低速发展、缺乏目标与标准等特征。此时，企业的管理者自身缺乏经验积累，无法制定出明确的长期目标及相应标准；同时，由于组织处于萌芽状况，未来的发展态势并不明朗，企业对员工的有形吸引力不高。因此企业的管理者应当采取以亲和型为主的管理风格，将更多的精力集中于与员工建立良好的关系、培养家庭般的组织氛围、加强组织的无形吸引力上；同时由于组织整体经验的缺乏，管理者应当鼓励员工采取灵活自主的开拓行为，进行多方面的尝试，以探索出组织未来的发展方向。
成长期(Growing period)
企业具备方向基本确定、高速发展、标准逐渐建立等特征。此时，企业的管理者经过创业期的摸索，已经逐渐明确自身的发展目标，从而对员工进行过程控制有了必要的依据；同时，组织成长步入加速期，未来发展态势良好，企业规模急速扩张，新员工数量剧增。因此企业的管理者应当采取以教导型为主的管理风格，给予员工长期的工作目标及相应标准，并增强对新员工的培养力度，使之能快速适应企业发展的需要。
稳定期(Stable period)
企业具备规模稳定、方向稳定、发展稳定等特征。此时，组织进入了一个相对稳定的时期，不稳定的因素减少了，由多年经验积累而成的业务规则与业务标准已经自成体系，同时企业规模经过前期的成长，到达了前所未有的程度，员工的数量远远地超出了企业管理者有形控制的范围。因此企业的管理者应当采取以权威型为主的管理风格，依据企业的发展方向，在企业中建立自上而下的标准体系，同时向员工解释企业采取方针标准背后的原因以谋求员工的认同，在员工心目中树立权威，利用自身的无形影响力去引导员工。
衰退期(Recession period)
企业具备规模萎缩、业务衰退等特征。此时，组织的成长环境开始恶化，组织业务进入萎缩衰退状况，企业急需变革；同时，企业员工也由于已经意识到危机的到来，因而人心惶惶，极大地影响了组织的凝聚力。对此，企业的管理者应当采取以民主型为主的管理风格，让员工充分地了解企业的发展态势，并征求员工的意见，让员工参与企业的决策，极大地激发员工的主人翁精神，发挥群策群力的效应，并鼓励员工对以往的陈规旧习进行改革，从而避免较大的动荡与损失并从中谋取生路，以备东山再起。
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。
联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。
1.把握好改变的时机
一般而言，在初始阶段的企业最要紧的是生存问题，追求高利润、高速度、高增长。这些企业基本没有融资能力，负债的可能性也不大，但投资能力也相对有限，无暇顾及管理风格问题。在企业顺利渡过生存危机，员工人数增长到一定数量后，就需要考虑管理升级问题了。以IT业为例，企业资产达到5000万－1个亿、员工人数达到40－60人、已成立3－5年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。管理升级的目的仍然是业务的稳定增长，因此改变的契机一般都是发现了新的增长点，例如新的分公司的成立、开拓新的业务领域等等。没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。
2.人力资源的准备
要注意培养员工的素质、能力、态度。如果员工不具备合格的素质，不具备相当的经验和能力，没有积极的工作态度和团对精神，就达不到授权的条件，不能分担领导的工作。管理变革就缺乏适宜的土壤——人力资源。因此需要大量的员工培训，必要时可以寻找职业经理人促成这种转变，但要注意处理好新旧员工的关系。
3.领导者自身素质的提高
领导者自己也需要加强学习，才能适应和驾驭管理升级的改变。对企业领导者而言，要完成从个人独裁到集体管理角色的转变，必须改变自己的心态，例如：权力分配后产生的失落感；财务管理的公开化产生的抵触心理；插手具体工作的惯性；追求转变速度，急功近利的心态等等。只有超越昔日小老板的情结，企业才能真正获得发展。企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。
4.处理好利益分配和产权分解的问题
管理升级由于涉及员工利益的再分配，必然会引发矛盾，需要有相应的制度、流程，更需要领导的协调和决心。另外，对于已有一定规模的企业，其核心骨干大都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，必要时可以进行合理的产权分解。从股份持有和薪酬政策两方面平衡员工与企业的利益关系，形成长久的利益共同体。
5.建立健全企业决策体系与管理体系
