是否可以将上一级OKR中的KR直接作为自己团队的目标,然后进行分解呢?

小宇宙 分类:OKR 设定期

不可以,我们不能将关键成果KR直接拿来作为目标O,因为:

1、KR可衡量,所以自带【度量】属性,当它作为一个O时,本身的度量值就定义了其进展,实现度量值就等同于达成目标,所以不需要再对其进行关键成果KR的分解,而是只需要针对这个KR发起项目或任务,也就是我们所说的执行。

这一点也解释了为什么当公司级OKR中有一个KR是“销售额达成1个亿”,销售团队将其直接作为目标时,会为分解KR而烦恼,或者干脆直接将度量值拆分了来作为KR。

例如(注意:这是个错误示例)
O:完成1个亿销售额
KR1:A产品完成1000万销售额
KR2:B产品完成5000万销售额
KR3:C产品完成4000万销售额

作为公司老板或者销售体系的负责人,看到这样一个OKR你的感受如何呢?

2、如果下层级团队直接将关键成果KR作为自己的目标,那么会影响他们全面思考为什么要实现这个关键结果,从而限制团队对最终目标实现的影响,难以激活组织的集体智慧。

那么如果当你承接的是上一级OKR中的某个KR时,应该怎么制定出正确的OKR呢?

你可以聚焦思考以下几个问题,在解答了问题的同时也就可以提炼出正确的OKR了
1)我们为什么要实现这个KR(思考除了满足顶层O以外的)
2)我们如何为实现这个KR做出贡献?
3)在我们的能力权利范围内,有什么可以推动?
4)我们能提供什么价值,反过来又能推动该关键结果对顶层目标的价值?

还是以上面的示例为例【KR:完成1个亿销售额】,按照上面4个问题,我们一一梳理下:

1)我们为什么要实现这个KR?-----为公司的业绩创造出了新的记录,同时为新产品储备高质量潜在客户
2)我们如何为实现这个KR做出贡献?-----尽可能拿下北上广的大部分龙头客户
3)在我们的能力权利范围内,有什么可以推动的?-----为组织培养业绩过千万的销售人员,用以组织的发展
4)我们能提供什么价值,反过来又能推动该关键结果对顶层目标的价值?-----提升公司产品的市场占有率。

最后下来的OKR是这样的:
O:成为公司最勇猛的狼军,为公司产品市场占有率打下最坚实的地基。
KR1:完成1亿销售额
kR2:拿下北上广深70%的龙头客户
KR3:为公司至少培养输出3名千万级销售,在Q4裂变出3支KA军

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