2017年的冬天，常驻上海，从事培训的台湾朋友问我：「Chris，你听过OKR吗？不会吧，OKR不是源自你们英特尔（Intel）的吗？你怎么不知道？」
有趣的是我已经实行了10多年的OKR，却还是第一次听到这个词。之后，看了约翰．杜尔（John Dorr）所写的《OKR做最重要的事》，才了解英特尔内部使用的名词iMBO，就是市场说的OKR。
之后培训和媒体朋友告诉我，OKR这几年受到企业界的重视，认为可以解决企业部门之间合作不顺畅、团队绩效不彰、目标视野不足等痛点。他们问我：OKR真的这么有效吗？他们知道我刚离开英特尔，希望我能分享这些年我在英特尔带领团队实践OKR的经验和看法。
OKR 不只是「设定对的目标」
OKR的全文是「Objectives and Key Results」，许多人特别专注在OKR「目标设定」这一个层次上。
但我认为，OKR不单单是工具、方法而已，它的层次应该更高更广。
OKR 的定位应该是一个管理思考框架，以目标与关键结果为导向，来引导团队聚焦、专注、协作。除此之外，企业必须有执行策略，作为目标设定后的配套措施。广告
我想到第一天到英特尔报到的情景。那一天，我老板在美国，但他没让我第一天闲着，早就帮我安排和其他部门与他同级别的主管进行一对一会议。
这主管进了会议室，打开电脑，很熟练地描述他部门这一年的工作目标、要达成的结果、这季度的进度，以及目前遇到的困难。
大概说了半小时，他停下来，看着我，似乎期待我开口说些什么。
这是我进公司的第一天，业务和环境都生疏，我当下完全没有想法，只好说：「我们下周约个时间，我再向您报告我的想法。」
会议结束后，我急忙在公司IM（Instant Message）系统上问老板，下一步我该怎么做？他只简短回覆：「你了解对方部门的目标，下周提出你个人的季度工作计画。」
听到这，我慌了。过去的工作经历，都是执行上面交代的任务，从没给自己订计画和目标。加上我一个新人，完全不知道从何开始，这下头大了！
于是我追问老板：「要如何准备？」
他还是非常简短的回答：「Circuit （英特尔公司内网）上面有很多资料，可以参考。如果还有其他需要问题，再找我。」
之后的一周，我参考了Circuit有关自己部门和对方部门业务的讯息，积极地请教其他同事，拼拼凑凑的，和老板讨论往返数次后，才完成人生第一个自己订的工作目标。广告：Tita可以方便了解同事的OKR，以及快速查看对齐信息～
这是我在英特尔第一天的震撼教育。回想这一天我经历的，包括其他部门主管和我开会的跨部门协作沟通，我被要求以「由下而上」的方式自订目标，老板期许我「自己搞定」的当责做法，以及老板对我的沟通回馈方式。我在英特尔13年，这些戏码天天上演。所以，除了工作目标设定，我认为这些都属于OKR的一部分。而这些实施的策略、背后需要的企业文化，以及主管和部属的心态，更是OKR的精髓。
这阵子和不少企业主和培训界交流 OKR。坦白说，我认为他们小看了 OKR。企业主往往希望导入后快速得到绩效，但这却让我捏了把冷汗；而当他们把 OKR 当成西方高大上的管理理论（我不认为 OKR 是理论），认为华人企业无法落实而放弃，也让我觉得遗憾。
OKR 的导入是一种企业变革——而变革的幅度与力度，是企业主可以自主调整的。企业为什么对 OKR 趋之若鹜？就是病了，认为OKR可以医好。病了，可以看中医慢慢调理；想好得快些，也可以看西医打针吃药；或者更急一点，可以动手术，打掉重来。这完全可以视企业体质与追求目标的速度不同而调整。
OKR 导入策略是有模块的，可以针对不同部门、不同企业、不同阶段弹性实施。而企业主真正要关注的，是对 OKR 的真正定义和精髓，具有正确的认知，不然恐怕会回到导入前的原点。
关于今天的文章，归纳3个结论：
1、OKR是以「目标＋关键结果」为导向，引导团队聚焦、专注协作的管理思考框架。
2、OKR的导入是一种企业变革，变革的幅度和力道，是企业主可以自行调整的。
3、OKR的导入是可以分部门、分阶段弹性实施的，并非一下子就要全公司实行，也不是只限高阶主管实行。
