通过将战略与执行挂钩来管理绩效

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    彭瑞祥彭瑞祥
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    由于着眼于实现底线目标和预期的投资回报率(ROI),企业往往会让绩效管理落在一边。事实上,在《麻省理工学院斯隆管理评论》发表的一项调查中,只有28%的负责执行战略的高管和中层管理人员能够列出他们公司的三个战略重点。这种差距在组织的各个层面都很普遍。

    为了有效地建立一种持续反馈的合作文化,公司必须弥补目标设定、目标实现和绩效评估之间的差距。目标设定从CXO开始,从有一个大的想法开始,但随着它在组织中的渗透,实现目标的方法并不总是与他们的行动所追求的投资回报率相一致。

    许多领导者转向目标和关键结果(OKR)方法论,试图弥补这一差距。虽然传统的 OKR 方法强调方法论,但它的下一步发展重点是通过数据分析和自动化驱动的软件平台,实现其实际执行和民主化。

    目标 “和 “关键结果 “之间的相互作用是明确的:目标是定性的、有抱负的,不包括数字。关键结果是定量的,也许最重要的是,由可操作的分析方法驱动。当然,第二个组成部分–可操作的分析–往往说起来容易,做起来难。最成功的公司找到了将理想的目标与分析驱动的关键结果相结合的方法。

    实时分析和数据驱动的洞察力使管理者能够制定和修改他们的战略。

    如果公司仅仅依靠方法论,许多OKR的实施第一次就失败了,因为员工和经理们都有 “设定了就忘了 “的倾向。换句话说,在季度初,他们写出了目标,但他们并没有用这些目标来评估业绩–至少在纠正时已经太晚了。一个简单的事实是,在企业规模上定期更新关键结果的进展一直是艰巨的。因此,绩效管理可能是走走停停的,经理们在一个季度末才更新进度,而此时绩效反馈只能产生很小的影响。

    随着初创企业开发的软件和工具能够在员工在企业任期内的多个时间点收集可操作的实时见解,这一问题正在迅速消失。这些实时分析和数据驱动的洞察力使管理者能够制定和修改他们的战略,以确保公司实现其目标,同时也为员工的表现提供协作和持续反馈。

    在当今快节奏的商业环境中,管理者不应该等到年度审查时才发现绩效问题和目标实现方面的潜在差距。实时跟踪进展,并通过定期审查进行协作,将有助于管理者保持对脉搏的关注。提供自动化数据处理的平台,如通过自动化实现的动态关键结果,是改善绩效管理和审查并使其更加灵活的下一个转变。它们有助于扩大透明的清晰度,跟踪活动,并提供迷人的数据洞察力,了解组织在各个层面的表现如何(或不那么好)。

    因为这些平台是自动化和集成化的,可以将实时数据和洞察力拉到仪表板上,它们根据用户正在监控的目标,列出个人、团队或组织的进展情况–而且无需手动输入或更新。因此,Tita的OKRs-E目标执行管理软件让用户定期更新进度的 “啊哈!”体验。

    管理者不应该等到年度审查时才发现绩效问题和目标实现方面的潜在差距。

     

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