很多HR都有这样的经历：绩效评价快结束的时候，员工的评价基本完成了，真正让人头疼的事情却来了——绩效面谈。

HR开始提醒管理者：“别忘了和员工做绩效沟通。”

管理者可能回复：“好的。”

过几天再问：“面谈做了吗？”

“还没，最近比较忙。”

再过几天：“这周能不能完成？”

“我尽量安排。”

最后往往还是HR在不断提醒，管理者才把员工一个个叫进来聊一遍。

于是很多HR会产生一个判断：管理者不重视绩效面谈。

但如果真的和管理者聊一聊，就会发现事情没有这么简单。很多管理者并不是不想和员工沟通，而是不知道该怎么谈，也不知道谈完之后到底能解决什么问题。

尤其是当一个管理者需要同时面对十几个甚至几十个员工时，让他在绩效周期结束后一次性完成所有面谈，本身就是一件压力很大的事情。

一、很多管理者觉得绩效面谈“很难聊”

普通的工作沟通其实并不难。

项目出了问题，可以讨论项目；客户提出投诉，可以讨论客户；任务延期，可以讨论延期原因。

但绩效面谈不一样。

它天然涉及一个比较敏感的问题：

“公司是怎么看我的？”

当谈到绩效等级、薪资、奖金、晋升的时候，员工的关注度会明显提高。

管理者自己也会变得谨慎。

如果员工绩效很好，当然比较容易谈，但如果员工拿到的是C或者D，管理者就需要解释原因，同时还要考虑员工的情绪。

有些管理者担心员工接受不了。

有些管理者担心谈着谈着变成争论。

还有一些管理者自己都没有想清楚，为什么最终给了这个等级。

于是最简单的处理方式就是尽量少谈。

结果就是，绩效面谈变成了一个双方都觉得有压力的事情。

二、最尴尬的情况，是管理者自己也不知道“该说什么”

很多企业会要求管理者进行绩效面谈，但很少真正告诉管理者：

一场好的绩效面谈，到底应该聊什么？

于是到了面谈现场，经常出现这样的对话：

“这段时间工作怎么样？”

“还可以。”

“有什么问题吗？”

“暂时没有。”

“那你继续努力。”

“好的。”

十分钟结束。

从流程上看，面谈完成了。

但从管理角度来看，实际上什么都没有发生。

员工没有真正表达自己的问题，管理者也没有获得新的信息，更没有形成下一阶段的行动计划。

这也是为什么有些管理者会觉得：

“绩效面谈就是走流程。”

如果每次面谈都只是重复类似的话，管理者当然不会愿意投入太多时间。

三、绩效面谈最容易犯的错误，是变成“单向评价”

很多管理者习惯在面谈的时候讲：

“你的目标完成得不错。”

“这个项目做得还可以。”

“但是你沟通能力还有问题。”

“明年需要加强。”

整个过程基本都是管理者在说，员工在听。

这种方式的问题在于，它更像一次绩效结果通知，而不是一次真正的沟通。

员工可能表面上点头，但心里还有很多问题：

“你说我沟通能力不好，具体是哪一次？”

“这个问题之前为什么没告诉我？”

“当时项目延期到底是谁的问题？”

“我已经做了这么多额外工作，为什么没有被看到？”

如果这些问题没有被说出来，面谈结束之后，双方并不一定真正达成了共识。

所以绩效面谈不能只是“管理者告诉员工评价结果”，还应该给员工足够的表达空间。

毕竟管理者看到的是员工工作的一个侧面，员工自己最清楚很多事情为什么会发生。

四、真正困难的，不是表扬优秀员工，而是面对低绩效员工

优秀员工的绩效面谈通常比较轻松。

目标完成得很好，项目也做得不错，管理者说几句肯定，再讨论一下下一阶段的发展方向，双方基本都比较愉快。

真正考验管理者能力的是低绩效员工。

尤其是当员工认为自己表现不错，而管理者认为员工没有达到预期时，双方很容易产生冲突。

员工可能说：

“这个项目延期不是我的问题。”

“目标本来就不合理。”

“其他人也没有完成，为什么只说我？”

“我做了很多事情，只是没有体现在指标里。”

如果管理者没有足够的事实依据，很容易陷入争论。

最后变成：

管理者说自己的判断。

员工说自己的理由。

双方各有一套说法。

面谈结束以后，问题依然没有解决。

所以，低绩效面谈最重要的不是“如何说服员工接受C”，而是把具体事实摆出来，一起讨论结果、原因和下一步应该怎么做。

五、很多绩效矛盾，其实不是面谈当天才产生的

如果员工第一次听到“你执行力不够”，是在绩效面谈当天，那么这个沟通很可能已经晚了。

假设管理者三个月前就发现员工的项目进度存在问题，但一直没有正式反馈；两个月前发现员工和团队的协作出现矛盾，也没有及时沟通；一个月前又发现关键目标延期，还是没有处理。

到了绩效评价的时候，管理者把这些问题全部拿出来，然后告诉员工：

“你整个周期表现不够好。”

员工当然容易产生抵触。

因为站在员工的角度，他可能会觉得：

如果这些问题这么严重，为什么之前没有人告诉我？

如果管理者在问题刚出现的时候就进行了沟通，员工至少拥有改进的机会。

即使最终没有达到预期，到了绩效评价阶段，双方也更容易围绕之前已经讨论过的事实继续沟通。

所以，真正有效的绩效面谈，并不是年底临时准备出来的。

它应该建立在平时持续沟通的基础上。

六、管理者不愿意做面谈，还有一个原因：确实很花时间

这一点也不能忽略。

假设一个管理者负责15个人。

每个人面谈40分钟，就已经需要10个小时。

如果还要提前准备员工的目标、工作结果、项目情况和评价依据，实际投入的时间会更多。

如果所有面谈都集中在绩效周期最后一周，管理者很容易觉得：

“我手上的业务已经忙不过来了，还要一次性安排这么多面谈。”

所以，要求管理者重视面谈是一回事，能不能让面谈真正融入日常管理是另一回事。

如果企业把所有沟通都集中在季度末或者年底，那么面谈必然会变成一项额外任务。

如果平时已经有一些阶段性的沟通，正式绩效面谈需要承担的内容反而会少很多。

七、绩效面谈不应该只是“过去发生了什么”

很多绩效面谈会花大量时间回顾过去。

“你今年做了哪些事情？”

“哪些目标完成了？”

“哪些目标没完成？”

这些内容当然需要讨论。

但如果整个面谈都停留在回顾过去，员工听完以后很可能不知道下一步应该做什么。

所以，一场完整的绩效面谈，除了回顾过去，还应该回答：

接下来准备怎么做？

比如一个员工项目管理能力不足，与其一直讨论过去哪个项目做得不好，不如进一步讨论：

下一阶段准备承担什么项目？

哪些能力需要提升？

管理者可以提供什么支持？

什么时候回头检查改进情况？

只有形成这些具体行动，面谈才真正有可能影响下一阶段的绩效。

否则面谈结束之后，一切还是回到原来的状态。

八、好的绩效面谈，不是管理者讲得越多越好

有些管理者在面谈的时候容易进入“讲课模式”。

准备了一大堆内容，然后从头讲到尾。

但员工真正需要的，很多时候不是听管理者讲一遍评价，而是有机会把自己的情况说清楚。

比如：

“这个目标为什么没有完成？”

“你认为最大的原因是什么？”

“如果再做一次，你会怎么处理？”

“你现在最需要什么支持？”

这些问题看起来很简单，但真正重要的是给员工时间回答。

管理者可以通过追问了解更多信息，而不是急着给出自己的判断。

很多时候，员工自己说出来的问题，反而比管理者直接指出的问题更有价值。

因为只有员工真正意识到问题，后面的改进才更容易发生。

九、绩效面谈最怕“谈完就结束”

很多企业面谈结束之后，HR只需要确认一个状态：

已完成。

但从管理角度来看，这其实远远不够。

如果一个员工在面谈中明确了三个改进方向，那么接下来有没有发生变化？

如果员工提出了资源问题，管理者有没有解决？

如果双方约定下个月再回顾一次，有没有真的回顾？

如果这些事情都没有发生，那么面谈实际上只是完成了一次沟通动作。

所以，绩效面谈真正重要的不是“有没有谈”，而是：

谈完之后发生了什么。

面谈应该产生一些可以继续跟进的内容，例如下一阶段目标、改进计划、需要的支持以及后续检查时间。

这样，面谈才会和后续工作真正连接起来。

十、企业应该给管理者的，不是一张“面谈任务表”

如果企业发现管理者不愿意做绩效面谈，第一反应往往是增加要求。

规定面谈必须完成。

规定面谈时间。

规定面谈内容。

要求填写面谈记录。

这些管理要求本身没有错，但如果只是增加要求，管理者可能只是更加努力地完成“面谈任务”，却不一定真正提高面谈质量。

更重要的是让管理者知道：

为什么要谈，以及这次应该解决什么问题。

如果管理者提前知道员工这个周期的主要成果、目标完成情况、存在的问题，以及之前沟通过什么，那么面谈准备自然会容易很多。

同时，也应该给管理者一定的空间。

不是每一个员工都需要完全相同的面谈方式。

高绩效员工可能更多讨论发展和挑战；刚入职员工可能更多讨论适应和目标；绩效出现明显下降的员工，则需要重点讨论问题和改进。

面谈真正应该围绕员工实际情况展开，而不是所有人拿着同一张表走一遍流程。

十一、绩效面谈做好之后，管理者其实会更了解自己的团队

很多管理者一开始会觉得绩效面谈是额外工作。

但真正持续做下来，会发现它其实提供了一个平时很难获得的机会。

日常工作中，管理者看到的往往是任务和结果。

但员工为什么这样做，遇到了什么困难，对自己的工作怎么看，对团队有什么意见，对下一阶段有什么期待，这些信息并不一定会主动出现。

一次有效的面谈，可以让管理者看到这些平时不容易看到的东西。

有时候，管理者会发现一个员工并不是能力不够，而是工作方法出了问题；有时候会发现一个看起来表现一般的人，其实承担了很多没人注意到的工作；也有时候会发现一个一直表现不错的员工，正在考虑新的发展方向。

这些信息，本身就是管理的重要组成部分。

结语：绩效面谈不是为了把绩效结果“通知下去”

如果把绩效面谈理解成：

告诉员工这次是A还是B。

那么管理者当然会觉得它是一项麻烦的流程。

但如果把它理解成：

和员工一起回顾一个阶段的工作，找到影响结果的原因，并确定下一阶段怎么做。

它的意义就完全不同了。

一场真正有效的绩效面谈，至少应该让双方离开会议时多了一些东西：员工更清楚自己的表现和问题，管理者更了解员工真实的工作状态，双方对下一阶段的重点有了更明确的认识，也知道后面应该怎么继续跟进。

所以，企业真正需要解决的，不是“怎么让管理者完成更多面谈”。

而是：

怎么让每一次面谈都值得花时间。

当绩效面谈不再只是年底的一次结果通知，而是日常管理中持续发生的沟通，管理者会更容易接受，员工也更容易从中获得真正有价值的反馈。

好的绩效面谈，不是为了结束一个绩效周期，而是为了让下一个周期开始得更好。

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