KPI还是OKR，也是个问题

团队的目标和目标绩效管理是团队管理中非常重要的内容，是将团队目标-成员-行为进行绑定的系统，是一个团队内生的动力。目标绩效管理体系的方法听上去不难理解，但是在实际运用当中，却有许多的问题和坑，我整理了一些最有代表性的问题，提出来与大家分享与学习，以求避开这些问题和坑。

OKR和KPI的故事

一家互联网公司的CEO，也是一名海归，之前在美国有个项目，后回到国内开始新的创业。他个人本身对OKR管理体系非常推崇，也在公司里积极推行，但半年后，却发现并没有达到预期的效果，而且对其中的一些原则产生了疑惑，其中一条，在谷歌的OKR中有一条原则是评分和员工薪酬无关，而他们在公司推行这条原则，有些员工觉得既然考评和薪酬绩效不挂钩，表现就无所谓，反而有了消极怠工。

这个问题其实隐藏着团队管理中很重要的一个原则：情境管理。任何管理方法虽然是经过理论和实践检验过的，但每个公司的组织不同、团队不同、成员不同，针对每一家公司，每一个团队也都要考虑水土问题，将管理原则与这些因素弹性结合，也是所谓科学和艺术的结合。

OKR对谷歌公司的成功起着非常大的作用，与这家公司所处的行业以及土壤相关，之所以评估结果和薪酬不挂钩，目的是在于提倡一种敢于创新和尝试，同时愿意接受失败的精神。在当前时代，互联网和科技行业的发展与变化速度超越以往任何时期，稍不留神就被新的技术或创新甩在身后，科技行业企业要鼓励员工敢于创新，敢于尝试，但尝试就一定会有失败，如果去追究员工失败所带来的结果，那鼓励创新就是一句空话，这也是谷歌的OKR制度不和薪酬挂钩的第一个原因，也是其行业所致。

另外一个原因，也是和谷歌公司员工的特点相关联的，能够加入谷歌公司的员工，他们都有着非常强的自我实现和自我驱动意识，对自己有要求，给自己定目标，工作不只是为了实现薪酬的要求，更多是怀揣梦想，希望用产品改变世界的员工，这是组织对他们的价值判断。

解释了这两点，我们就会明白谷歌会使用OKR制度且效果好的原因了，反观国内在实施OKR绩效管理制度时，可以参考以下几个建议：

在使用任何管理方法和工具时，要理解工具的目的，而不只是一味模仿。在使用KPI或OKR过程中，我们的目的不是为了考评，而是为了驱动团队成员的行为，达成组织的目标，因此，在使用OKR的过程中，可以根据实际情况进行适当的微调。如果组织所处的环境变化性不大，员工的素质也不是那么高，在执行OKR的过程中就要做一些调整，才能更有效。

在目标绩效体系管理的过程中，还会经常遇到一些其他问题。曾经有一家在销售服装领域排top3的电商公司，员工有1000多名，HRD说，公司最核心的成员包含产品、运营和开发，他们的智商非常高，在推行绩效管理过程中提出了很多问题，有人说：我们季度初制定了目标，到季度末，目标都不知道改了多少回，难道按照原来的目标考核？有人说：这一年我们小组表现很不错，到年底了，有两个成员表现非常突出，但HR就只给一个评优名额，那另外一个离职怎么办？还有一人说：我们运营中心考核的一个重要指标是用户转化率，这些用户都是市场部导给我们的，但是过去一年，市场部招募新用户数达标了，完成了指标，但是我们转化率却只有20%，究其原因，市场部招募的新用户有一半以上并不是我们的直接用户或者非优质用户。

在执行目标绩效管理过程中，会遇到的具体问题当然远远不止这些，上面这一系列问题背后的原因是：

1.目标绩效管理过程中，自上而下的目标分解不够清晰，如果目标变化很快，那相应下一层级的目标也要即时调整，这些都是动态行为。
2.目标绩效的管理除了考虑纵向性原则外，还要考虑组织之间的协同，就像前面市场和运营的目标就发生了割裂，一个部门的指标虽然完成了，但对于整体目标的实现没有帮助，就需要调整。

在很多公司还有一个很常见的误区，很多人认为绩效管理是人力资源部门的工作，团队负责人在做绩效管理时，只当做任务敷衍了事，这是最大的误区，如果自身不花时间认真审视团队成员的目标绩效，那在工作中将会有大量的无用功和时间的浪费。