领导力

绩效评估是绩效管理的一个组成部分，因为它使每个员工都能收到反馈——无论是对杰出贡献的赞扬、对改进领域的建议，还是通过设定未来一年的绩效和发展目标来规划职业发展。 在文中，了解如何准备和进行绩效评估，以及如何随着时间推移改进绩效评估过程的提示。 何时进行绩效考核 选择一年中进行绩效评估的时间很重要。应该避免高峰期，因为你需要能够给予每个员工应有的关注。值得注意的是，审查员工绩效的过程应该是持续的。目的是在出现问题时与他们讨论每个员工的发展，而不是等到正式的评估后再讨论。这就保持了沟通渠道的畅通，因…

帕特里夏·金（Patricia King）在她的《绩效计划与评估》一书中指出，法律要求绩效评估必须：与工作相关且有效；基于对工作的透彻分析；为所有员工标准化；不偏against任何种族，肤色，性别，宗教或国籍；并由对该人或工作有足够知识的人表演。如果员工认为自己在评估过程中受到不公平的对待，请确保在此过程中建立求助之路，例如，该员工可以去上级主管，人事政策中应明确描述该过程。 2.设计绩效考核的标准表格 包括员工的姓名，绩效表格的完成日期，指定评估员工的时间间隔的日期，绩效维度（包括职位描述中的…

（1）OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和zhi突出的专业技术能力。#OKR# 体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。 （2）其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出来了。德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。不过，德鲁克的这个理论，更偏向于组织目标的统一性。 （3）其实，任何一个公司，都有一部分员工在使用OKR思路，不过…

奥多比公司在2013年率先取消了一年一度的绩效评级，改而使用一套称为Check-In的系统。Check-In系统聚焦员工发展，而非绩效评价，它包含明确期望（Expectations）、持续反馈（Feedback）和聚焦发展（Development）三步。这是一种典型的绩效使能方法，它同OKR一样，都是发展导向，重在使能员工和激发内在动机。为了让大家对OKR以外的其他绩效使能方法有一个大致认识，下面对Check-In机制做一个简要介绍（见图1-1）。 明确期望（Exception） 首先，主管要明…

科学表明大多数的年度绩效评估是没有意义的。读完这篇文章，让你的有意外收获。 关于年终绩效评估过程的研究让你大跌眼镜。研究表明，每年的登陆系统和操作目标设定几乎是无用的。经理们回避提供负面反馈，员工拒绝听取它，高调的绩效模版格式使每个人都不舒服。对于大多数人来说，结果是聊天变得很尴尬，而且毫无价值。 您可能已经感觉到了所有这些。那你该怎么办？ 一种可能性是放弃年度一对一面谈会议，而支持更频繁，非正式的对话。科学建议这可能是您的最佳选择，但是如果这在您的组织中是不可能的，那么下一个最好的主意是让您更…

在项目执行过程中，项目经理除了需要关注团队成员的个人绩效外，还需考虑团队作为一个整体的绩效。团队绩效的外在表现形式是团队执行项目情况的好坏，项目目标通过个人绩效来实现，简单地将项目指标分派到个人身上，可能不是提高团队绩效最好的方式。团队绩效的测量还应该包括对团队的测量，比如团队的整体创新能力，团队的整体工作效率等。此外，作为对项目经理的考核，其考核指标还应该包括对团队建设所付出的努力，譬如项目经理为团队成员组织培训的次数多少、团队成员离职率的高低等。

作为全球公司使用的战略管理框架，平衡计分卡已有20年的历史。平衡计分卡虽然仍然是一个流行的框架，但近年来却面临着其他框架的竞争。OKR（目标与主要成果）被广泛认为是实现业务目标的硅谷秘密武器，在过去的十年中，它的地位日益突显，并与硅谷的一些最大成功息息相关。

确保员工绩效评估成功的最重要措施之一就是积极做好准备。无论您的公司是否在其过程中包括自我评估步骤，您都不必扮演被动角色，而您只是接收来自经理的反馈和指导。通过适当地准备与经理的评估会议，可以确保经理对您的绩效和职业目标有更广阔的了解，促进对话，并负责您的职业发展。以下是一些技巧，可帮助您为绩效评估做准备。 1.收集基础信息 出去并查看您的职位描述以及在上一次评估中为您设定的目标，能力和发展计划。使用这些作为基础来准备有关您的成就，优势和发展领域的细节。 收集您创建的所有常规报告（例如，每周报告，…

多数公司绩效管理与KPI制定过程的问题，最显著的问题是以下几项： 1.制定过程，员工参与太少 传统目标与KPI设定过程，大多是老板跟几位高阶主管一同讨论后决定的，稍具规模的公司则会举办年度的策略会议，让中基层的主管进来一块讨论，而比较有制度的甚至会建立组织的策略地图，并往下展开到每个事业部的策略地图以及每个部门的策略地图， 在继承策略的过程中，也会连带继承了KPI。这就是上一段落中我谈到的，部门目标的加总会等于公司，所以多数时候，部门KPI是分配下来的结果，而在这过程中，员工其实没有说「不」或者…

HR们的新烦恼：OKR还是KPI? 绩效管理一直是让企业HR们忧心忡忡的一个话题，现如今，HR们又多了一个新烦恼：采用什么方法做绩效，OKR还是KPI? 在这个圈内人士言必称OKR的时代，不谈OKR明显是OUT了；谈OKR吧，那又从何做起，KPI是否应该下课？面对众说纷纭，HR们不禁要仰天长叹：“既生KPI，何生OKR ？” OKR与 KPI OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR由英特尔于199…

当前，OKR 作为最流行的管理方法一直备受大家热捧。很多人在追捧的过程中，一直将 KPI 踩在脚下，让人感觉有了 OKR，KPI 的绩效考核模式就可以远远扔掉。实际上，OKR 与绩效考核真的不能并存吗？答案当然是否定的！ OKR 作为周期内的重点工作指引，其中的 KR ，可能往往就是企业要求的 KPI 指标。甚至到了一线执行员工那里，部分O 就是需要完成的指标，也就是我们说的「承诺型」的目标。所谓承诺型就是必须达成，实际上也是绩效考核指标中的重要组成。 那么，企业开始推行 OKR 之后，能怎么来…

绩效考核的目标是什么？为了员工的持续发展，也为了保障企业的绩效结果得以实现。那么，传统的绩效考核能实现这个目标吗？让我们先看看传统绩效管理是如何做的。 很多企业，经常在年中或年终做一次绩效考核，这时候一年的时间已经过去了，往往所有事情已成定局，想要改变结果几乎是不可能的。优秀的人还是优秀，表现差的员工能力还是弱，工作绩效已经板上钉钉无法改变。想靠传统绩效来改变企业目标达成，几乎不太可行。传统绩效最多可保障的是优秀员工的激励，一年到头了终于对付出有了些许回报。但是很多优秀员工，也可能等待不了这么长…

持续绩效管理对比的是传统长周期的绩效模式，传统的绩效考核通常在半年度、或年度才会举行一次，往往只是为了年中或年终的绩效和奖励举行。这种「事后」的考核模式，往往已经改变不了什么，结果已经确定，员工表现的意见也只能在下一个长周期内可能带来改变。因此，传统的绩效管理中的考核模式，已经逐步被验证了对于企业战略实现意义越来越弱。 那么，什么是持续绩效管理？持续绩效管理强调的是过程管理，是在工作过程中整合管理手段，通过持续的沟通、反馈和认可奖励来完成持续绩效的目的。持续绩效管理，对于管理者究竟有何意义？为什…

持续绩效管理已经提出了多年，但是看实践还是得找互联网企业才能看到真正实践的影子。今天，就让我们来看看某互联网企业是如何推行持续绩效管理的。 持续绩效管理强调了对过程的关注，因此在这些实践的企业中，我们往往能看到另一个非常熟悉管理方法，也就是 OKR 目标与关键成果管理法。OKR 让企业聚焦目标，上下对齐，让企业集中资源和人力，高效完成企业目标。有了 OKR 的介入，整个持续绩效管理的文化有了坚实的基础。接下来，就让我们看看整合 OKR ，他们是如何打造持续绩效管理文化的。 该企业的 OKR 是季…

绩效评估是绩效管理的一个组成部分，因为它使每个员工都能收到反馈——无论是对杰出贡献的赞扬、对改进领域的建议，还是通过设定未来一年的绩效和发展目标来规划职业发展。 何时进行绩效考核 选择一年中进行绩效评估的时间很重要。应该避免高峰期，因为你需要能够给予每个员工应有的关注。值得注意的是，审查员工绩效的过程应该是持续的。目的是在出现问题时与他们讨论每个员工的发展，而不是等到正式的评估后再讨论。这就保持了沟通渠道的畅通，因为这有助于确保正式的绩效评估中没有什么会让人大吃一惊。 在一年中定期记录每个员工的…

高绩效团队似乎会产生自己的能量，并使团队中的每个人都发挥最大的潜力。尽管取得了很多成就，但在这些团队上的工作似乎少了一些税，工作日缩短了，挫败感也减少了。（本文的第1部分着眼于高性能团队的六个标志。）相比之下，绩效低下的团队则受到功能障碍的困扰，产生的挫败感大于进步。 是什么影响小组和团队的表现？领导能力差，团队成员的自我意识低下。 领导者在功能障碍中的作用 领导者最常见的失败点是领导者工作中最难的部分：将错误的人从团队中解救出来，让人们承担责任并提供直接反馈。管理和领导力的这些方面使我们陷入不…