OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR被部分应用组织定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”
为什么要实施OKR？
在你开启OKR前，你必须弄明白：为什么OKR会在这个时刻特别适合你的组织？你必须知道你为什么要是用它，然后才可能从中受益。
作为领导者/推进者/实施者，你有责任清楚的阐明为什么OKR是增强你们当前业务的合适工具。没有一个清晰的理由支持，OKR的命运岌岌可危，指挥成为另一个“昙花一现”“一切都将过去”的变革提案，员工不会真正重视它。
得到高管的赞助
OKR不是一次性项目，而是一个动态和持续的管理方法，用以帮助你迎接各种业务变革的挑战。OKR的实施包含多个阶段，首先是制定高层组织的（具体到哪一层取决于你的实施计划）OKR，然后要在组织范围内将所有的OKR联结起来，同公司最高层组织的OKR对齐一致，接下来还要建立一个固定的汇报节奏确保其成为组织运营心跳的一部分。
提供OKR培训
在制定OKR前，先对员工进行一些基本原理培训。这让员工的认知被拉起到同一水平上，让大家对OKR的理解达成共识。培训也相当于播下一颗种子，会让OKR更加灿烂的绽放，帮助大家更有效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的OKR。
确保存在一个清晰的战略
在制定OKR钱现制定战略的一个好处是，可以为OKR创建提供上下的支撑。战略提供了一个透镜，透过它可以在公司范围内自上而下地判断每个O和KR是否合适。如果一个OKR便宜甄略执行太远，那么即使它在短期内能快熟提升运营效率，从长远来看也不会带来可持续的成功。
O应定性而非定量
柏拉图说：“凡是开头最重要。”OKR也一样，好的开始等于成功的一半，因此你必须首先掌握OKR的基本原理。其中一个就是O应当鼓舞人心，且应当是定性描述。
避免所有OKR都自上而下的制定
OKR新手通常会犯这个错误：简单的拷贝公司的KR作为他自己的O。这在一些特殊场合下可能是合适的，但在大多数情况下，OKR应该是自下而上与自上而下两种形式并存。
解决KR上出现的一系列问题
制定KR时经常出现以下问题：条数过多、质量差、KR全都是里程碑类型。
使用一致的评分系统
我们曾涂建国一个包含四个评分等级的简单评分系统，这四个评分等级分别是：0，0.3，0.7，1。如果你的组织想采用一个完 全不同的评分系统也是可以的。
避免制定后就束之高阁现象
如果你把制定OKR当成一个一次性活动，制定后就不闻不问，尽在急速结束时才去看一下，这是不对的。OKR的定义说的很清楚，他是一个持续的纪律要求。
联合OKR确保同上层组织一致
任何具备一定规模的组织都应努力将OKR向上、向下和横向联结，以获得指数及收益，让所有员工都专注于有所区分但高度对齐的目标上去努力。
摘自《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
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