言行不一致、说一套做一套在现代组织里司空见惯，对组织的伤害很大。我们都曾在自己的职业生涯里亲眼目睹过这种现象。
老板一方面大力提倡团队合作并鼓励分享，另一方面又自己封锁信息，让员工一无所知，从而大大削弱了他们做日常决策的能力。又比如，高管要求团队所有人都高绩效，但又拒绝开除低绩效员工，放任那些态度消极、表现差劲的人拖累整个团队。从神经科学维度看，我们的大脑热衷于模式识别，因而上述这些不一致（或者其他很多类似不一致）将让你陷入混乱和挫败，从而影响我们的工作积极性。
OKR工作法也许不能完全解决这个问题，但可以大大改善这种情况。
当你制定并联结了OKR，并将员工的工作和OKR相关联，你实际上是在员工和他们的主管间达成了一种协议。同任何协议或合同一样，这其中都有一个协商环节。这里的协商指的是让你的团队和上层团队及其他团队沟通达成一致，确定哪些OKR是你的团队可以为之做出独特贡献的部分。
在这个过程中你可以对任何明显不一致的地方提出疑问，告诉你的上司为什么它们会妨碍你的绩效表现。单单这一对话过程就非常有意义，它开诚布公，帮助你看清方向，以及可以做哪些事以确保每个人都聚焦在那些对成功而言最重要的事情上。我们已经参加过几十次这样的对话，团队领导者和他们的上司就OKR进行了充分的交流，他们的反馈普遍比较积极正向。一个公司的首席信息官在经历过这种交流后很快打电话告诉我们：“我和我的董事们相互认识已经二十多年了，但只在听到他们向我们介绍的OKR后，我才第一次真正明白了对他们而言，什么才是最重要的。”
我们引用The Amateurs一书中的一段话，作者让奥林匹克划桨手们描述他们的最佳时刻，下面是他捕捉到的一段描述：
大多数划桨手在谈到他们在比赛中的美妙时刻时，很少提及赢得比赛，而是在船上的那种感觉。当8只桨一起在水里划动时，那种同步几近完美，在那个时刻，船仿佛就要浮出水面，划桨手把这个时刻形容为飞翔时刻。
当人们围绕一个共同目标一起努力时，再没有比这个形容更恰当的了。通过联结OKR，并将日常的工作与OKR相关联，你一样可以拥有划桨手们那种如鱼得水的感觉。
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