OKR—E管理框架

   每一位组织管理者都了解,所有企业在发展壮大的过程中,部门都会不断分化,各部门权责会越来越明确,当人员达到一定规模时,部门之间就逐渐产生沟通壁垒,且公司规模越大,这种部门间的“壁垒墙”现象越严重。”这种现象会导致很多跨部门的工作中产生阻碍因素,例如部门间成员缺乏主动沟通、不能做到有效信息的及时共享,从而导致企业运转效率低下。这种内部问题如果不及时调整解决,长此以往,企业的发展会非常受限制。当企业处在上升期,有很多重要的的项目在运作时,管理者也经常会因为部门壁垒这一问题而感到管理上的掣肘。

关于部门壁垒产生的原因有很多,综合一些因素来开,无外乎是关于企业分工不同、小团队抢占资源、部门间沟通不畅这些问题。但这些原因的背后有一个最基础的问题,那就是各部门工作目标不同,方向不一致从而导致的各部门没法拧成一股绳,最后每个部门各自为政,并没有形成集体对公司战略目标负责的工作理念和态度。

打个比方,公司研发部门对产品负责,需要每个月对产品进行2-3次的优化。销售部门对公司业绩负责,需要每个季度完成规定的有挑战的销售额。售后维护部门对客户负责,需要不断地为用户解决产品使用中的问题。每个公司在创立的时候,创立者们都是先有了“想做的事”,才产生了以上这些“要做的事”。而企业在不断发展过程中,越来越多的新员工加入后,他们大多都只知道企业让自己“要做的事”,或者只知道部门让自己“要做的事”。对于企业“想做的事”呢,却不尽然了解。虽然部门间的分工明确是合理的,旨在为了专业的人做专业的事。但这些工作之间也存在关联关系,不断优化的产品才能不断吸引客户,客户的增加带来实际的营收,效益越好对于售后的服务支持也会有资源支撑,售后服务中发现的问题以及新需求又帮助我们不断地优化产品。所以,只有一个专业的部门支撑不了整个企业的运转,多个专业部门各自为政的企业也终将不能长远发展。为此,就需要我们让企业内的所有员工都知道我们企业“想做的事”,也就是企业的长期目标以及每个阶段的目标,知道我们所做的的工作对于企业的意义。

企业实施OKR一定要开的四个会议 》一文中有提到企业成员对目标的认知决定了目标如何去实施。OKR的第一原则是公开透明,但只是公开透明还远远不够,最重要的是我们对于公司目标制定的意义,目标完成的意义要有深刻的理解和认同感,只有这样,我们才能更好的为了公司层级的目标来制定各部门的目标,这样才能将我们的目标不断向上对齐,而不是各自将目标的重心放在本部门的绩效上。

在OKR制定的共识会上,首先领导层需要根据目前企业的运营情况和实际的市场走向,制定我们的年度或季度目标。这个目标的制定一定是合理且具有挑战性的,OKR共识会不是OKR发布会,企业的战略方向不仅老板需要清晰和明确,目标的制定就是为了不让员工在实际生产活动中一味地去执行指令,更多的是在共识会上让大家了解企业目前“想做的事”,以及为什么想要这么做。只有大家都认同了目标,才会积极地为了实现这一目标提出自己的想法,共同讨论出如何能互相配合完成这一目标,在无形中加强了各部门之间工作的了解和沟通。
在沟通中最忌讳的就是抱有“别人的问题与我无关”的心态,这样问题不能被解决,反而会加深误解。OKR共识会议中,先由领导层阐述了企业目标制定的背景下以及实施意义后,一定要强调这个目标是需要所有部门配合才能完成的,并强调各部门工作间的关联性和重要性。让各部门了解到“1+1>2”的道理。会议中要求会议参与的对象需要共同对目标以及每一个关键成果进行讨论,盘点、以及判断,最终共同明确出振奋人心的目标,和可衡量且足以能支撑目标完成的关键成果。这样以来,不仅利于每个部门的目标更向集体贴近,也会让各部门间更加了解对方部门的工作。在这之后每一次公司目标的盘点会议上,各部门也尽可将沟通上的障碍畅所欲言,不断将各部门之间的工作紧密度拉进从而将部门壁垒弱化。

如果你的企业也在准备推行OKR或正在推行OKR,建议将OKR共识会当做最重要的一个会议来推进。一定要知道OKR除了是一个目标管理工具外,更是一个沟通工具。而它的沟通作用就体现在这OKR共识会中了。它不仅能帮助企业制定更合理的目标,也是消除企业额部门之间壁垒的关键。当然OKR在执行过程中也要求各个关键成果的动态对于所有目标下的成员清晰可见,这样也可以减轻不少沟通成本从而避免摩擦。使用一款专业的OKR管理实施工具可以帮我们轻松地解决这个问题

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