太可怕了,你应该立即停止使用年度OKR | Tita

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年度OKR的问题

年度OKR介于战略OKR和季度OKR之间。

它们的期限太短,无法提供任何有意义的方向。经验表明:当创建季度OKR时,员工在审视使命、愿景和战略时,能够比在审视年度OKR时,提出更好的OKR。

另一方面,一年一度的OKR对人们来说也太长了,导致员工无法积极地工作。根据年度目标很难决定你今天需要做什么。事实证明,大多数年度OKR都是由“公司”这样的抽象实体所拥有。

年度okr的另一个问题是它们限制了敏捷性。在一年的时间内会发生很多事情,特别是在今天这样快速变化的市场。这就是为什么你看到这么多人在网上咨询,是否可以改变他们年度的OKR。

最后,我相信这是反对设立年度OKR的最重要的论据,他们会将焦点从季度OKR分散转移走。他们让季度OKR感觉不那么重要。你应该要求每个人(包括高管们),都把注意力集中在季度OKR上,因为这些是帮助你实施战略的工具。

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伟大的「使命、愿景和战略」是组织的基础

任何组织的存在理由都是基于一个目标:使命、愿景。基于这一目标,组织设计了一个如何实现使命、愿景的计划:战略。

“使命、愿景”和“战略”都是长期目标。因此,本质上,使命、愿景和战略通常不会经常改变。它们提供了一个非常稳定的点,让每个人都可以聚焦。

因为使命、愿景和战略是长期目标,它们的目的与季度目标截然不同。与季度目标相反,没有人需要直接制定这些目标。相反,他们提供指导,向每个人展示什么是真正重要的,什么不是。它们也是增强业务一致性的关键工具,因为它们使您能够验证季度OKR是否在您的战略范围内。

因为没有人会直接为他们工作,他们不需要任何人来“拥有”他们。这就是为什么使命、愿景和战略通常归“公司”所有(在大型企业中,您当然可以对部门或子公司应用相同的逻辑)。

为什么应该做「季度OKR」

每季度的OKR是非常不同的。这些是需要直接制定的工作和战术目标。因此,季度OKR永远不应该被像“公司”这样的抽象实体所拥有。相反,季度OKR需要一组个人拥有它。

每季度OKR是组织中的员工将要努力实现的最重要的目标:他们推动了战略的实施。如果人们每季度都在做错误的OKR,那么你的战略将一事无成。

另一方面,如果人们每季度都在制定与战略明确一致的OKR,那么你将能够每季度都可以实现重大的增长发展。

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那么, 为什么还有那么多组织制定年度OKR呢?

这是一个棘手的问题。

很少见到一个好的,有意义的年度OKR。年度OKR通常具有战略意义。如果思考看一下目标,显然是一个战略性的举措,需要几年时间才能实现。仅仅只是关键结果的范围已经减少到一年内了。但是,这样的年度OKR,有什么意义呢?

再看其他的年度OKR,这些基本都与增长,收入,现金流等有关。所有这些都应该更好地设置为KPI。

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我相信每年的OKR是需要为这一年做工作计划的结果。我认为,与其每年都设定年度OKR,不如用季度OKR来为今年做工作计划。例如,在2019年初,您不仅为第一季度创建了季度OKR,还为第二季度、第三季度甚至第四季度创建了目标。比如:我们在2019年初为销售和客户成功做了这项工作,我们发现这项工作非常有帮助。这种方法让每个人(非常需要)都知道今年会做成什么样子,同时保持敏捷(如果情况发生变化,您可以轻松地将季度目标从第2季度移到第3季度)。

结论

许多组织直观地制定了年度OKR。他们觉得很自然,因为组织的绩效通常是按季度和年度进行评估的。然而,年度绩效评估通常基于增长、收入和现金流等指标。你不应该使用OKRs,应该是KPI可以管理和跟踪这些。

年度OKR几乎没有增加价值。对于员工来说,他们的工作时间太长,而且年度OKR的期限太短,无法提供任何有意义的指导(如“使命、愿景”和“战略”)。

因为它们的附加值很小,每年的OKR产生的问题比它们解决的要多。它们降低了敏捷性,给你的OKR“地图”增加了不必要的复杂程度,并且把注意力从你最重要的目标上移开:季度OKR。当创建季度OKR时,你需要方向,这正是你的使命、愿景和战略。

因此,我相信大多数组织都会因停止使用年度OKR而受益。

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