前几天，我们正在与一个组织讨论他们的OKR（目标和关键成果）计划。随着对话的展开，客户的谈话开始循环。最终我突然意识到该组织不清楚OKR如何诞生，成长，收获，重新种植等。
后来我与其他了解OKR的专家进行了一次对话，他提出了一个很好的比喻 – 一棵树。
种子 – 树的树干 – 是组织的策略。我们通常通过战略地图捕捉组织的战略 – 战略地图显示战略目标与其相对优先级之间的关系的因果图。
使用执行团队建立的战略地图，OKR团队-我们的树艺师（您的OKR宣传大使/顾问），将把每个战略目标移植到树干上。每个战略目标都成为一个来自主干的分支 – 代表企业层面的目标。
树可以拥有你想要的尽可能多的分支 – 但是不到15个是一个很好的经验法则。
离开每个分支（目标）是叶子（关键结果）。每个关键结果（KR）代表SMART指标，指示其分支 – 或目标的进展。
任何目标都可以将关键结果（叶子）和其他目标分开。通过这种方式，您可以直接衡量目标的运作方式，并查看有助于其成功的因素。
可以有来自任何分支的任意数量的叶子（KR），尽管最佳实践表明每个目标应该只有1到4个KR（叶子）。
从主干的分支数量来看，没有什么魔力 – 这一切都取决于您的业务领域有多复杂。最终，您的目标是覆盖所有区域，达到相同的细节水平。细节的良好代理可能是努力程度。你最后的树的样子（OKR结构）就会有树枝和树叶的混合。
一些分支可能只有一个级别的子分支，而其他分支可能有更多。
现在，树不会自我增长……它需要树艺师（您的OKR宣传大使/顾问）的指导和整个组织的培育（贡献）。
树由“部分之和”组成，因此每个部分都很重要。您可以将与特定部门相关的任何分支可视化为不同的颜色，例如红色。这样你可以确保他们正在做树（组织）需要的东西 – 而不是在他在做超出组织之外的东西
这种着色的想法也可用于评估不同的项目，团队，产品等。
您需要定期修剪树（OKR框架）；组织通常每季度执行一次。比如已经完成目标的目标，已经实现了目标和不再对组织有用的，把它想象成修剪树枝；在您的四分之一（或四分之一开始）会议中，您的树木栽培者将指导您剔除枯枝落叶，一旦完成任务后不再为树木做出贡献的树枝；您还将在树上添加新分支（目标），代表未来时期的新目标。
同样，您可能希望删除或替换一些关键结果（叶子）以更好地描述下一季度的性能要求，并在新分支（目标）上添加新的叶子；所以，你通过树比喻看到的OKR的生命和时间，与任何比喻一样，这并没有描述每一个可能的OKR场景 ，但它确实为你提供了一些可靠的想法。
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