实践

所谓“隔行如隔山”，在公司里隔着一个部门，就隔着一面“墙”。也许是“术业有专 攻”的原因吧，公司为了让各部门多聚焦在自己的工作领域，所以各部门也开始陆续出现各种专家。 比如，对于一家互联网公司而言，技术部门有技术专家，产品部门有产品专家，运营部门有 运营专家，市场、销售、财务、人力等部门也有各自的专家。 专家多，好不好？当然很好，专家可以解决公司在成长之路上遇到的各类问题，进而加快公司的成长速度。从这方面来看，各部门确实发挥了自己独特的价值，但是缺少了协同，跟脱离狼群的孤狼没有区别。 &nbsp…

什么样的环境能升级认知OKR达成共识： 真实案例：某公司研发团队高管的大力支持和推动下， 组织研发和核心管理团队共同学习OKR理论实践知识和案例，升级了大家对OKR的理解和认知，思考和讨论了我们希望通过OKR这个管理工具帮助我们解决什么问题，过程中， 参与人员逐渐认识到OKR是一种成长性思维，他解决的是团队成长的问题，而不是团队生存的问题，认知开始升级，他们从以前被动开始接受任务安排， 到主动思考我的团队应该定什么样的OKR才具有挑战性， 才能帮助我的团队快速成长， 才能支撑业务战略的达成，并且…

Tita 让公司所有员工受益，从使编辑目标和收集反馈变得容易，到使我们掌握绩效计划的最佳做法，我相信Tita会是一个伟大的合作伙伴。我们将和Tita持续合作，未来真正支持我们的使命，即让公司成为一个员工愿意留下和成长的地方。

金茂广州事业一部 OKR复盘共识会 持续推进组织变革 打造敏捷组织及创新团队 在金茂广州区域大力支持下，金茂广州事业一部创新试点OKR敏捷目标管理工具，为有效推动OKR管理模式落地生根，及时总结复盘，8月3日，金茂广州事业一部组织开展OKR复盘共识会，邀请敏捷绩效创始人姚琼老师担任教练，围绕 OKR 的方法论和具体实践要点展开培训，赋能组织。 0 1 目标导入  金茂广州事业一部OKR目标管理 金茂广州区域总经理助理、广州事业一部总经理乔琳琳作复盘共识前的动员讲话，他指出，公司上下紧紧围绕“以奋…

当谈到向团队展示如何使用目标和关键结果（OKRs）时，如何召集团队 — 以一种低压力或无压力的方式。和任何一种变革一样，你需要找到一种方法，让你尽早开始获得好处，让你感觉到愉快，让你有更多的精力继续下去，而不是沮丧地只想停下来。 在 #OKR# 方法论发挥其魔力之前，团队成员要有现实和灵活的态度，这对团队成员是有帮助的。员工需要时间来适应OKRs的目标设定过程。术语、结构和衡量方法可能会让人感到难以接受，尤其是在开始的时候。一个简单的解决方案：”满足人们的需求开始，因为那…

受疫情影响，许多公司不得不开启在家办公的模式，但是员工在家办公会有一个很大的障碍点，如何进行时间管理？ 常见的在家办公的上班族状态 很多人在家办公中经常面临下述情况，对照看看，你是不是也是如此呢？ 经常感觉时间不够用，感觉眼睛一闭一睁一天就这么过去了。 经常觉得自己要充电，要学习，却明日复明日。 经常把“工作太多、时间不够用”挂在嘴边作为惯用的借口。 每天有开不完的会，做不完的事。 每天整日忙碌，回头想想却又想不出自己做成过几件大事，困在家里感觉比在公司还忙。 没时间整理房间，好好地放松自己。 …

探讨这个问题之前我们首先问一下自己，我一天可以做“多少张设计图”？做“100张设计图”我需要多久？

最近在著名项目管理专家詹姆斯·刘易斯博士的《项目计划、进度与控制》中见到了这样一张图： 刘易斯博士通过这张图来给大家展现他所认为的一个好的项目管理系统所包含的七个部分。值得注意的是，在这个项目管理系统的金字塔中，人的因素被排在了最下面。排在最下面并不是说人的因素不重要，相反的，一栋外表华丽的房子，如果根基不够牢固，那么再漂亮也没有价值，同样的道理，一个项目如果人这个基本因素的不够稳定，那么再好的创意与管理工具都只是徒劳无功。 作为一个一直担任技术研发团队的项目master的项目管理者，每次都很烦…

执行力就是做事的能力。如果我们每个人都能把自己的工作做好，团队的执行力自然就好。按照PDCA的套路做，我们就能把事做好。PDCA常用于质量管理，但它适用于从产品到人品一切质量的改善。特别是作为一种日常工作的基本模型，可以极大地提高执行力。其中，P(计划)是指将目标科学分解为一系列具体的作战任务，让每个人都知道自己的作战内容、愿意为目标而战、知道如何去战；D(执行)是指班长要确保每个战士手里都有枪，会用枪；C(检查)是指战斗过程中要督促各作战部队按作战计划推进，并随时了解需求，给予必要的支援与指导；A(反馈)是指随时总结战况，并根据进展调整作战计划，进入新一轮的计划。A还要求对本轮PDC的过程进行全面回顾，及时总结经验教训，发现问题，避免再次犯错。

领导者都渴望自己的团队上下一心、上下同欲，精神集中，一起行动，冲向我们要攻克的目标！

关于OKR，还有很多其他重要的东西要理解，并思考是否要使用OKR：如何编写一个好的目标，如何给KR评分，如何使用置信度度量，如何采用有效的时间轴/节奏/节奏，如何跟踪OKR和签入等。如果您想进一步了解这些内容，可以查看OKR相关阅读清单。OKR图书清单：实施OKR之前必须阅读的内容

该OKR检查清单将使您的团队和组织更容易采用OKR。查找使OKR为您服务的特定指南，工具和技巧。

OKR工作法，大家都比较了解了，O是Objectives，KR是Key Results，#OKR#工作法即目标与成果关键法。那么OKRs-E中的E是什么呢？E是Execute，即执行，执行是支撑关键成果达成的一系列行动。学东西不能只学表面，只有将E执行落实到位，才能成功推行OKR，往往大家都忽略了这一步。下面是#OKRs-E#工作法的设定和使用流程。 工具/原料 能上网的电脑 浏览器 Tita办公软件 方法/步骤 准备工作——目标设定 目标设定要遵循以下几个原则： 在目标设定之前，一定要明确公司…

过去这一年实施Tita OKR的企业组织，大多数企业的期待围绕着以下三项目前企业遇到的问题展开：

第一，希望公司能上下一心，一起朝目标迈进

潜台词：员工应该更理解公司目标，应该更能换位思考

第二，希望提高员工自主性，能设定具有挑战性的目标，然后自我驱动

潜台词：员工积极性不够，只想做KPI规定的事情

第三，希望能借此获知每个员工的工作贡献度

潜台词：我不知道员工的贡献度多少，更不知道有多少人在偷懒

当我们学习了如何做计划管理、怎么做计划管理，以及准确理解计划管理的内涵，明白了计划管理意味着——让经营基本元素和基本项目连接团队，务必掌握计划管理落地方法，为目标寻找资源的一系列的行动安排，就会更深刻地领会计划管理的重要性。

目标作为一个前进的方向，必须是振奋人心的，确定目标要大胆却不过于脱离现实。关键成果是衡量目标是否实现的所在，必须要具体有价值，设立关键成果必须要严谨小心。一个目标尚需耗费心力，更不用说一个公司下的公司目标和更多的部门目标了。