实践

OKR工作法如何设定？ OKR，即目标与关键结果法，它是由“目标”和“关键成果”两大主要部分构成。作为21世纪的职场精英，很有必要深入了解OKR设定。 在了解OKR基础概念之后，我们从三个方面去梳理OKR如何设定。 优秀的OKR设定应该满足的三个条件 按照年度、季度去设定 实时有事做，在意工作结果 目标可衡量，50%以上的信心 具体设定的参照标准 明确企业使命 先设置部门OKR，再设置部门OKR 有挑战性 目标不多于一个 剔除重复目标 设置3-4个能衡量目标的关键成果 给每个关键结果设定一个初始…

OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。OKR中的O（Objective）可以理解为企业目标，KR（Key Results）可以理解为关键成果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果分解与实施。 在职场上，你或许听说过OKR工作法，但对于OKR真正的定义及使用方法可能并非十分清楚。简单来说这是一种源自英特尔公司内部的工作方法，目的是帮助团队成员将精力聚焦到重要的目标上。现如今，OKR工作法的有效性被人所证实，许多大公司开始尝试用这种工作…

法国作家拉封丹曾写过一则寓言，讲的是南风和北风比威力，比赛看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风先来一个冷风凛凛，顿时寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得很暖和，所以开始解开纽扣，脱掉大衣。结果很明显，南风获得了胜利。拉封丹这则寓意深刻的寓言后来成为社会心理学的一个概念，被称为““南风法则”。 管理学家莫里斯说：“我们要讨论的是能够使人发挥所长的环境条件，如何在组织内或整个商业活动中创造恒久的力量”。而“南风法则”实际上是需要为员工营造“舒适…

老企业家的儿子问父亲怎么做管理。父亲拿了一根绳子放在桌上，先让儿子把绳子往前推，结果绳子一推就弯了。这时，老企业家说，你再换成从前面去拉绳子，看看效果如何？儿子一拉，绳子自然随之而动。老企业家说，管理其实非常简单，你只需要用目标把大家拉动起来。 然而目标管理并不仅仅是定一个目标，重点是在于管理。 目标管理第一步——设定目标 一个好的目标，大约是有50%的可能性可以完成它。目标可以可衡量，也可以不可衡量，但是一定要是振奋人心的。一个公司如果只有一条业务线，建议一个周期内制定一个目标即可。 目标管理…

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上开膛破肚等大手术，都以为我的医术高明，我的名气因此响遍全国。” 由此也验证了，在管理过程中，事后控…

在OKR刚开始在企业实施的时候，为了使OKR能够更好的在组织落地，可以在组织中设置OKR相关奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。这些奖项最好能在企业年度进行评选，评选完毕后，可以在团队会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。 OKR 大使奖 OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工： ⑴ 深入理解OKR：用OKR设定的目标，撰写符合OKR要求（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART，关键结果可以支撑目标实现等）； ⑵ OKR目标具有挑战性； ⑶ 主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；…

日本所有大企业有这样一个要求，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍： 第一遍，交代清楚事项； 第二遍，要求员工复述； 第三遍，和员工探讨此事项的目的； 第四遍，做应急预案； 第五遍，要求员工提出个人见解。 而企业管理中最大的浪费是重做。而经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止工作重做。 樊登在《可复制的领导力》中提到过这样一个问题：孔子为什么教不了领导力？ 相传孔子教导了三千多学生，但有名字记录流传的，只有72人。这是因为孔子只会教聪…

今年的毕业季已经到来，如果你仔细观察的话，你会发现1999年出生的孩子已经开始找工作，再有几个月，第一批00后也要20岁了。这意味着，上个世纪管理学的一条腿已经进入博物馆了。 对于很多企业家来说，最怕的是坚持着过去几十年管理经验的惯性和偏执，用管理70后的方式来管理99年的人。 要知道，70后和99年的，他们之间的岁数差了30岁，在中国都过了五六代人。 很明确的是：你所谓的管理对象的基本面已经发生本质性改变。 如果你不能完成这一次组织的改变，不能完成管理思维的迭代，那么你也不用思考商业模式、颠覆…

企业中通常会有两种协作关系，一种是最常见的上下级协作关系；第二个是跨部门协作。矩阵式项目管理可以灵活分配人力和资源，可以适应不断变化的外界要求，可以最大化的利用现有资源。然而这种情况下也有一定的弊端：一是这种情况下，沟通协调可能会花费较多的时间；二是员工通常需要接受双重领导，这也意味着如果两个领导的指令发生冲突，也会浪费大量的时间成本和沟通成本，也会给员工带来一定的压力。 Tita协同办公软件基于矩阵式管理模式，横向上项目成员彼此之间的工作进展透明可见，从而促进工作推进；纵向上协作者的上级可以通…

O是Objectives,KR是Key Results,即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。并由约翰杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用，包括百度、Uber、谷歌、Linkedln、推特和Zynga。 怎么样算是一个好的OKR？ 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键成果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。 如果你发现一起床就有做事的激情，…

大部分企业在发展的过程中，从几十人转型到几百人的时候，都遇到了以下几个难题：1）企业目标落地困难，无法让每个人都聚焦目标；2）企业创新陷入困境，无法找到业务突破，实现新增长；3）企业文化推行不易，无法获得全员的认同。企业管理者在转型后，常常被以上问题所困扰。一旦目标执行不到位，公司就容易陷入“静止”的增长阶段。随着人员规模变大，看似公司变大了，实际上公司的人均效能变低了。怎么才能让公司壮大的同时，让企业保持较高的人均效能，并且能获得业务增长？这是每一个经历增长阶段的管理者日日夜夜思考的问题。 O…

O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务提醒，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 现在越来越多的企业开始在企业内推行OKR管理法，但是过程中也遇到各种各样的问题导致OKR推行不下去。想要在企业内成功推行OKR，我们首先要从源头开始考虑，如何设定一个好的OKR。 一个好的OKR是什么样的？ 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿…

OKR与KPI有什么不同 O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务提醒，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR所要挑战的就是我们习以为常的KPI方法，KPI指标是从上到下的，相信所有职场人听到KPI这三个字时都会惊起一身冷汗。每年每个公司在推进自己KPI的时候都会跟下级产生更多的博弈，不停的讨价还价。而下级拿到了KPI以后则会考虑如何恰到…

O是Objectives,KR是Key Results,即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用，包括百度、Uber、谷歌 、MongoDB、LinkedIn  、推特 和Zynga。 现在越来越多的大中小型企业都开始推行OKR的管理方法，但是效果却不尽人意。 OKR管理三大特征： 自上而下（目标分解） 透明可见（执行过程） 自下而上（执行过程） OKR管理的三大特征看似十分简单易懂，但是在…

什么是OKR? O是Objectives,KR是Key Results,即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是你想做什么事情，关键成果就是如何确认你做到了这件事情。 OKR 的概念最早由 Intel 公司提出，现在已经被 Google，小米，LinkedIn，Twitter，Oracle 等大公司应用。越来越多的公司也开始使用OKR的管理方法，但是实施过程中会遇到很多问题，导致OKR不能如期完成。 OKR无法达成的原因可能是OKR设定时就不符合设定标准。 那…

在《OKR工作法》中引入了这样一则古希腊神话，“不要被金苹果诱惑”。故事是这样的： 阿塔兰忒是斯巴达跑得最快得人，但是一直不想结婚。他的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她也要参加比赛，如果没有人超过她，她便是自由身。他的父亲压根儿不认为她会赢，就答应了。 比赛那天，她速度的确很快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有个叫作希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹果，只要阿塔兰忒快超过他时，他就往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果，阿塔兰忒就停…