一个是当下应用最广泛的企业版管理模式，一个是即将要改革的管理模式，而恰恰他们两个又有相似的地方，那到底应该如何区分？在tita实际的实践过程中，我们也接到过很多客户反馈：OKR做成了KPI。这是在实践过程中非常容易发生的问题，要避免这个问题，首先需要我们了解KPI与OKR之间到底有什么样的区别。
看一下它们的定义：
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。通俗讲就是工作目标量化，然后层层分解。
比如拿比较明显的业务部门举例：公司年度目标是1000万，两个团队各500万，然后具体到每个人多少，把目标通过业绩量化出来，按层级分解，这是最简单的KPI模式。
而再看OKR的定义，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。它也要明确目标，不仅如此，它还要跟踪目标以及完成情况，这是KPI和OKR的本质区别。
同样用刚才那个业务部门的例子：
公司年度目标是1000万，那公司层级要做什么样的工作才能达成目标，具体的关键结果和工作计划是什么？团队的目标是500万，那团队层级需要做什么工作才能达成目标，具体的关键成果和工作计划是什么？
不仅如此，还要在目标实施的过程中实现持续管理，不断对过程进行追踪复盘，调整策略，最终达成目标。
从这一点上可以看出，KPI强调结果，主要用于绩效考核；OKR强调沟通与过程管理，有过程才有结果。所以这是KPI与OKR的本质区别，大家清楚了吗？
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