某天见到知乎上有人提问,OKR在中国能行的通吗?细看下面的回复,多数人觉得大部分企业都是不适合的,他们认为让普通员工主动付出努力去达到更高的要求是不可能的,并且公司环境也不适合OKR的推行。但我却有不同的看法。

首先来说说OKR吧,领导层制定公司大的目标是一个方向,下属来制定衡量目标是否达成的关键成果。这种模式下好处是关键成果不是领导们说要去怎么做的,而是员工在理解了目标真正要实现的价值之后所制定出来的,这样可以让大家对目标的认知更一致,前进的方向更统一,而不是领导已经把要怎么做都讲的清清楚楚了员工就和木偶一样去执行。所以会有人说OKR可以提高员工的执行力,提高团队的凝聚力。

OKR关键成果

并且OKR在实施过程中是需要领导们去关注的,不能像以前那样布置完任务然后就等着验收,那开展OKR的意义就不存在了。比如每周一的本周执行明确会议和每周五的结果庆祝会议,这两个会议都需要领导们带着下属一起参加,并且这两个会议和传统的开会的含义是不一样的,周一的目标明确会议是简短的,就是大家一起确认本周要做什么;周五的结果庆祝会议是放松的,为这一周取得的成果而鼓掌。这样的会议可以让团队每一周要做的事情都很明确并且不会偏离目标的方向,而且成员们为了在结果上讲述自己的所得会更加努力的去实现自己原本制定的计划。

就以上的OKR的制定和执行中的特色之一来说,这种管理方法是需要领导和员工都做出改变的。员工要能有自己的想法去思考去创造,领导要更加关注OKR整个实施的过程,当然如果领导们太忙可以专门指定一个人来做这件事情,不让把参与实施OKR这件事情看的太随意。

所以如果你的OKR实施失败了,大部分原因都是领导们总是把事情安排的非常具体,员工失去了自由发挥的空间。如果说从目标到关键成果可能甚至是执行方案都是领导想出来的,那和KPI的指标还有什么区别呢?久而久之员工们也不会自己去思考了,因为自己想的也没人会采纳何必费那个心思,当然也不会再主动努力去做的更多。每周的会议更是特殊了,国内很多人一提到开会就是头疼的,更不要说每周有2个,没有把握好这两个会议真实目的的团队往往会觉得纯粹实在浪费时间,大家这么忙还占用时间来开会。

TITA-OKR
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总的来说我觉得OKR是可以行的通的,不管是在什么地方。重要的是实施OKR的公司要对OKR该怎么去做这件事情有充分的认知并能及时发现问题去调整执行OKR的方法模式,因为毕竟不是所有人的OKR都一定是固定模式的,不同公司还是有一些差异的。最关键的还是决定了要实施OKR就要大家一起做出改变,不能只是交给下属让他们去做好这件事情,领导层有足够的重视,下属们才能积极响应起来。大家一起为了OKR去改变,OKR才能回报你们应得的价值。


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