绩效管理真正的问题不在OKR或KPI
来源:tita.com

问题不在OKR或KPI,而在你的脑子。

KPI的原罪到底是什么?

其实批评KPI的文章里有很多显著的问题,那就是无法说清楚「公司没有KPI的话,要如何管理目标?」,捧OKR的朋友请不要忘记,OKR是由Objectives跟Key Results所组成,Objectives不需要是可量化的,但Key Results必须要可以量化,而这种Key Results的观念,其实与KPI基本是一样的。

那抱怨KPI的人,实际在抱怨什么呢?

回顾一下之前SONY-绩效主义毁了索尼,以及微软-取消分级排名制度这两篇文章,你会发现大家谈的都是绩效管理与分配的过程,而不是在谈不该设定KPI。

之前看到一篇文章说「KPI是从上而下制定,是老板要我们做的」,而OKR则是「从下而上,是我们自己想做的」,这观点是显然有问题的,讲的很像导入OKR后,员工就能有充足的权力决定自己要做些什么一样,这个逻辑说得过去吗?一家公司的目标制定过程,会因为导入一个制度,就完全翻转吗?

我举个例子,若你是一家跨国集团台湾分公司的负责人,台湾分公司今年的主要目标是成为台湾某领域的第一名,设定的KPIs(或Key Results)有两个:
(1)年度营收达30亿台币
(2)客户数达300万
(3)客户回购收入占比超过60%

为了达到这两个KPIs,台湾分公司的北区业务部的目标可能是6个月内成为北部地区第一名厂商,设定的KPIs(或Key Results)有三个:
(1)年度营收达20亿台币
(2)to C客户数达120万
(3)to B客户数达200间

各地区业务部的目标与KPIs(或Key Results)加总后,应该要等于公司的目标,而各部门的目标与KPIs(或Key Results)基本上也必须围绕着公司整体目标前进。如果你仔细去看OKR的结构,你会发现在做目标管理时,整体目标与部门目标间还是有很强的连结性,否则谁都没法保证公司整体在做的事是为了同一个目标

不管是KPI或是OKR,不管是绩效管理工具还是目标管理工具,若上下不一致,都是大灾难。

如果问题在工具上,那为什么有很多公司还是把KPI运作的非常顺畅,而用OKR的,也不见得每间公司的员工都感觉备受重视,士气高昂,公司也不见得都非常成功啊,我想各位老板与经理人,也不会单纯的认为KPI或OKR这类工具的替换或引入就能解决公司经营上的问题。

脑子对了,工具才会发挥效用。


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