正确推行OKR非常困难，尽管OKR的结构很简单，但它需要投入、纪律，并且在组织的各个级别都有广泛的变革性影响。以下是OKR的常见错误。
设定错误的最高目标。列出一长串要做的事情很容易。对于大多数组织而言，挑战在于将重点放在将产生最大积极影响的方面。可以使用SWOT、波特的五种力量或任何能帮助您确定最重要的模板。您的顶级OKR之一可能与收入增长有关，毕竟，这是其中最受欢迎的OKR。
令人困惑的目标和关键结果。一个好的目标是对可衡量的意图进行简短的定性说明。一个好的关键结果是量化指标，KPI或其他直接可测量的数据点，可以很好地衡量我们的目标。不要将定量指标或KPI用作目标，因为当您尝试确定如何使用其他指标来测量一个指标时，这将没有意义。
上线不对齐。一旦设置了最高级别的OKR，有时很难使组织的其他成员保持一致。无论是使用自上而下，自下而上还是协商方式，确保组织的其余部分保持一致都是至关重要的。我们建议用协商的方法来设定的OKR，确保每一个OKR是都可以对齐上级的OKR。
沟通不畅。OKR通常在事情变化很快时发生。该组织正在扩展，有许多新客户、新产品、新市场等。正在发生的事情足以使每个人都充满信息。引入OKR，而没有正确传达OKR的原因、方式和内容将导致失败。
脱离接触。我们都只是想继续我们的工作。从上面强加的OKR，沟通不畅和定义不清将导致负面反应，通常导致所有常见的后果，例如缺乏敬业度，冷漠，怨恨，最终导致更高的员工离职率。除了沟通之外，缺乏授权的权限还会使员工感到责任心重重，但却无法做出实现目标的必要决策。
旧的坏习惯。设定目标并不是一个新现象。大多数管理框架都与年度评估流程紧密相关，几乎普遍被雇员，经理和人事部门鄙视。将OKR与评估系统联系起来，会使员工感到紧张和警惕，因为他们担心会影响自己的收入和职业发展，因此无法接受扩展目标。
新的坏习惯。使用OKR，最常见的坏习惯是在季度开始时“设置并忘记” OKR，而仅在季度末“重新发现”它们。只有坚强的拖延者才会喜欢这种方法。另一个坏习惯是在OKR周期内不断地重新协商OKR，大幅调整OKR，甚至完全删除和替换OKR。
这些都是每个组织在推行OKR的过程中常常会遇到的问题，推行OKR是一个长期的过程，我们可以做到提前练习并避免这些问题的出现。
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