是哪些关键实践让#OKR#成了创新的驱动器呢？
（1）框架理念不同。
（2）目标制定方式不同。
（3）目标公开方式不同。
（4）辅导方式不同。
下面将逐一解释之。
不同点1：框架理念不同
传统组织的绩效管理，基本遵循着从目标制定、绩效执行、绩效评价和绩效沟通的“四步曲”。
这套传统绩效管理“四步曲”环环相扣，始于目标制定，终于绩效沟通，上一步骤的输出是下一步骤的输入。也就是说，员工制定了一个目标之后，需要严格地、不打折扣地执行，然后在绩效评价时，需要评估员工当初制定的目标完成了多少，据此打出员工的绩效结果分数，然后就该绩效结果和员工进行沟通。而绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报，并对评价结果特别不好的员工实施末位淘汰处理。
由此可以看出，这是一套基于胡萝卜加大棒式的绩效管理方法，本质上是受后端的物质激励和惩罚（淘汰）所驱动。这直接导致员工在设定工作目标时，会刻意压低自己所能达到的目标水平，不愿意设定有挑战的目标，然后在绩效评价时，又刻意地夸大自己的成果表现，以图给主管留下自己超预期达成了原定目标的印象。
OKR则不然，它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报。也就是说，OKR将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲”拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造，下半环聚焦于公正的价值评价。这看似是一个小小的变化，却恰是绩效管理领域的一大步，它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代。
OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。也许员工在制定目标时制定了一个特别具有挑战性的OKR，比如：2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时，员工只提升了50%，也即目标完成率只有50%，但这50%已经非常难得了，在团队中的贡献也是属于数一数二的，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。
不同点2：目标制定方式不同
传统绩效管理方法在制定目标时，更多地强调目标需要自上而下层层分解。关于这一点，有很多这样的描述，诸如：
·“高层看战略，基层看执行。”
·“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。”
·“高层用脑，基层用手。”
似乎，思考是高层的事，基层无须思考，只需要按照高层的指示去执行即可。也因此，部分企业在应用OKR时，把OKR用成了另外一种自上而下任务分解的工具，然后发现OKR和传统绩效管理工具并无不同。
而实际上，OKR更强调自下而上的目标制定，即让员工充分发挥其主动性，帮助组织一起寻找突破方向，制定组织OKR，然后再思考自己能为这个组织目标做些什么，制定个人OKR。在从组织目标制定到个人目标制定这整个目标制定过程中，员工都要充分参与。员工不是仅仅被告知组织目标，而是在一起“打造”属于他们共同的组织的未来。这能增强员工对组织目标和个人目标的承诺感，从“要我做”变成“我要做”，从“被动执行”变成“主动参与”。当员工觉得目标是自己的目标，而不是被强加的目标时，其基于意愿而愿意付出的热情才会被点燃。
不同点3：目标公开方式不同
传统绩效管理假定，目标是上级和下属之间的约定和承诺，因此只需要主管和员工双方知晓即可。也即是说，传统绩效管理模式下，目标只在主管和员工之间可见。但OKR则全然不同，员工制定的OKR，默认情况下是全公司可见的。公司内任何一个员工，都可以随时查阅其他成员的OKR。
其次，传统绩效管理模式下，信息是自上而下单向流动的，主管能看到下属的目标，但通常下属无法看到主管的目标。这种设计更像是为了达成某种监控目的。主管可以随时跟踪下属的目标完成情况，并据此作为考核下属的指挥棒。但很多时候，下属却并不了解自己工作对组织的价值和意义，自己被框定在具体的任务执行上，更像是在搬砖，而看不到心中的教堂。当OKR默认公开全员的目标后，员工除了可以横向看到自己同事的目标，还能看到更上层组织的目标。这样，一方面员工能清晰地感知到自己工作对组织的价值，另一方面，这打开了员工的目标视野，对那些主动性和积极性比较高的员工而言，在完成本职工作后，他们可以思考如何更好地为更上层组织做出更大贡献。
不同点4：辅导方式不同
在传统绩效管理模式下，绩效辅导似乎是主管的特权：主管提供绩效辅导，下属被动接受主管辅导。也因此，很多员工反馈说，绩效辅导像是在例行公事，十分无趣。主管把下属叫到一个小屋子里，关上门，时而语重心长，时而谈笑风生。在这整个过程中，由于地位的不对等以及信息的不对称，下属只得被动接受，这实际上算不上是沟通，沟通是信息的双向流通，这顶多只能算作是信息的上传下达。而于主管而言，这或许就是公司要求的不得不做的一次例行公事。这种局面让很多企业的绩效辅导最后只是走走过场，并无实质效果。也正是因为这样的原因，很多企业干脆就认为绩效辅导没有用处。
OKR倡导开放平等的氛围。由于目标是全员公开的，所有成员都能看到其他人的目标，以及目标的推进进展情况。因此，每个人都可以对他人的目标完成情况进行点赞和评论。“三人行，必有我师。”其他人的评论意见于被评论人而言，就是一种非正式的辅导。如果你把OKR当作是员工发布的一个帖子，那么其他人就像是在逛贴吧一样，可以随时对员工的这条“帖子”进行回帖操作。这种社交化辅导不仅拓展了辅导的广度，同时也增强了辅导的趣味性，寓教于乐。
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