仅靠公式是不可能造出真正的OKR

我们是做OKR服务的，这个管理方式在国内并没有像KPI那样普及，所以相对于大多数人而言，我们的建议有一定道理，希望能给关注OKR的同学带来帮助。

网上搜索OKR相关的词条，你可以看到很多很多的教程，其中最被人关注的莫过于如何去制定一个O和KRs，它们可以很系统的给你一套制定的公式，以及振奋人心、可量化等这种必须的要素。诚然，对于聪明的人来说，按照这套理论是可以造出一个标准的OKR的，但这远远不够，它只是标准，而不一定是适合你的。今天想和大家分享的是除了制定OKR之外，还有更重要的参考标准。

未能正确区分承诺型OKR和愿景型OKR：导致资源倾斜所出现的问题，导致资源浪费，严重还是丢失市场份额，落后于对手。

一如既往的OKR设定：不是基于团队或客户真正想要的结果，而是在不改变目前正在从事的任何事情下。

畏首畏尾的愿景型OKR设定：愿景型OKR通常是始于现状，并且是有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？如果我们资源不受限制，那么我们未来将生活在一个什么世界中？通常来说当OKR的雏形刚刚指定出来时，你无法知道如何实现这个目标，这也是为什么称为愿景型OKR的原因。如果无法理解并清洗的表达最终期望达成的目标状态，你就毫无实现它的可能。

负重前行：承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分的资源，但不是全部资源，如果承诺型OKR在加一个愿景型OKR所消耗的的资源，应该就超过企业的全部资源了，否则，它们就无法构成完美匹配的承诺型OKR。如果一个团队不需要利用全部团队程序或资源就可以满足所有OKR，那么就只能说明他们囤积了资源，要么就是没有设定具有挑战性的目标，或二者兼有，高层管理人员面对这种情况要做到，物尽其用。

低价值的OKR（无人在意的OKR）：OKR必须要体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去实现。示例，把CPU的利用率再提高3%，这个目标本身并不能直接为用户或公司带来价值。如果是减少3%的峰值查询所需的内核数量，而不改变质量 / 延迟时间，并能够把多余的内核资源返回资源池中，这就具有明轩的经济价值了。

指向承诺型目标的关键结果不理想：OKR包含期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量的标志（关键结果）。常见的错误是，关键结果设定很有价值，但是无法通过有效的合作完全达到目标，这种错误是十分有迷惑性的，因为它可以让团队避免指定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源/优先次序/风险方面）。因为它具有人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。

OKR是一个管理工具，是为战略服务的，所以是不是一个好的OKR，一定程度上可以参照上面的标准。制定一个OKR简单，但制定一个适合的OKR却很难，你要做很多取舍，很多优先级，而在这之后，如何落地执行就变的清晰明确。当下OKR被很多大企业追捧，尤其是互联网前沿的公司，但在国内它还是一个起步的状态，而在国外OKR已经成为一个成熟的管理模式，服务了谷歌、领英、优步、脸书等知名企业，所以这不是风潮，而是真正有用的东西。如果你当下正在观望，那就赶紧行动起来，这可能是你赶超别人的一个机会哦。