首先，先了解下什么叫OKR， OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年发明，当然OKR在Intel公司被称呼IMBO(Intel Management By Objectives)即目标式管理，是公司的一群经理在参加Intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。
KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
从本质上来说OKR是一个目标实现的管理工具;而KPI除了是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。即OKR更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与员工的奖金挂钩，而KPI除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用OKR管理的公司，员工更集中注意力在公司或团队目标实现上，而且这个目标是有野心的，大家一起对总目标负责;而应用KPI管理的公司，员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成，员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行OKR的公司就不对员工进行考核了，在实际管理过程中，员工的OKR评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。
OKR之父安迪·格鲁夫在他的《高产出管理》（High Output Manage-ment）一书中，用了一整章来讲述绩效评价这个话题。他首先向他的管理人员们提出了一个基本问题：想象一下你正作为主管在对下属进行绩效评估，你此时的想法是什么？得到的回复主要有：愤怒、紧张、愧疚、不适、难堪和沮丧。接下来他让他们回想一下自己作为下属所受到的评价有没有什么问题，他们很快就说出了一大堆，包括：评论太泛、信息混杂、没有指出如何改进，以及只考虑了近期工作成果等。
根据我们的经验，绩效评价在几乎所有公司都是一个让人反感的话题。一方面，公司不管大小都需要开展绩效评价；另一方面，德勤（Deloitte）最近的一项调查表明，58%的管理者认为绩效评价既无法激发员工积极性，也无法提高员工业绩。3下面列出了针对绩效评价的一些批评意见，绝大多数是共性的，但有一条和OKR直接相关：
·绩效评价只关注过去：大多数评价几乎完全关注过去目标的达成情况。当员工和主管坐下来一起讨论目标达成情况时，这些目标已经陈旧过时了。事实上，绩效表现不是一个年度性事件，它会随时波动；这取决于你所处行业的变化速度，你需要据此做出相应调整。绩效评价应该反映业务的这种动态变化特点。
OKR是一种更好的替代形式，已引领很多领先的公司从过时的年度评估转变到实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为。与其在年底做一次官僚式的表扬或批评，更多组织鼓励在员工和主管之间开展更频繁的反馈。通过持续对话加快员工能力发展，最大限度地减少因绩效不佳而产生的负面影响。以季度为周期开展OKR的做法，完美适配了这种评估节奏，允许管理者定期评估员工绩效，并提供更及时的反馈。此外，当前剧烈变化的劳动力结构也支持这种演变，79%的千禧一代声称希望他们的直接上司以教练或导师的角色出现。
我们可以借鉴德鲁克“给管理者的一封信”中的精髓，列出一些可以用来跟进你的绩效达成情况（虽然不是直接挂钩）的条目。我们以问题的形式列出了员工应当在评估前或评估过程中回答的那些问题：
·公司的OKR是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓。
·你对哪条KR的贡献最大？你是如何做的？
·你帮助制定了你团队的哪些OKR？
·你对你团队的哪些OKR产生了贡献？你是如何贡献的？
·你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？
如果你在定期召开状态评估会议并频繁评估结果完成情况，那么编制上面这些问题的回答对员工而言就不应该是一种负担，而且从长远来看，这样做有利于促进绩效达成上富有成效的对话。
首先，先了解下什么叫OKR， OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年发明，当然OKR在Intel公司被称呼IMBO(Intel Management By Objectives)即目标式管理，是公司的一群经理在参加Intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。
KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
从本质上来说OKR是一个目标实现的管理工具;而KPI除了是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。即OKR更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与员工的奖金挂钩，而KPI除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用OKR管理的公司，员工更集中注意力在公司或团队目标实现上，而且这个目标是有野心的，大家一起对总目标负责;而应用KPI管理的公司，员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成，员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行OKR的公司就不对员工进行考核了，在实际管理过程中，员工的OKR评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。
OKR之父安迪·格鲁夫在他的《高产出管理》（High Output Manage-ment）一书中，用了一整章来讲述绩效评价这个话题。他首先向他的管理人员们提出了一个基本问题：想象一下你正作为主管在对下属进行绩效评估，你此时的想法是什么？得到的回复主要有：愤怒、紧张、愧疚、不适、难堪和沮丧。接下来他让他们回想一下自己作为下属所受到的评价有没有什么问题，他们很快就说出了一大堆，包括：评论太泛、信息混杂、没有指出如何改进，以及只考虑了近期工作成果等。
根据我们的经验，绩效评价在几乎所有公司都是一个让人反感的话题。一方面，公司不管大小都需要开展绩效评价；另一方面，德勤（Deloitte）最近的一项调查表明，58%的管理者认为绩效评价既无法激发员工积极性，也无法提高员工业绩。3下面列出了针对绩效评价的一些批评意见，绝大多数是共性的，但有一条和OKR直接相关：
·绩效评价只关注过去：大多数评价几乎完全关注过去目标的达成情况。当员工和主管坐下来一起讨论目标达成情况时，这些目标已经陈旧过时了。事实上，绩效表现不是一个年度性事件，它会随时波动；这取决于你所处行业的变化速度，你需要据此做出相应调整。绩效评价应该反映业务的这种动态变化特点。
OKR是一种更好的替代形式，已引领很多领先的公司从过时的年度评估转变到实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为。与其在年底做一次官僚式的表扬或批评，更多组织鼓励在员工和主管之间开展更频繁的反馈。通过持续对话加快员工能力发展，最大限度地减少因绩效不佳而产生的负面影响。以季度为周期开展OKR的做法，完美适配了这种评估节奏，允许管理者定期评估员工绩效，并提供更及时的反馈。此外，当前剧烈变化的劳动力结构也支持这种演变，79%的千禧一代声称希望他们的直接上司以教练或导师的角色出现。
我们可以借鉴德鲁克“给管理者的一封信”中的精髓，列出一些可以用来跟进你的绩效达成情况（虽然不是直接挂钩）的条目。我们以问题的形式列出了员工应当在评估前或评估过程中回答的那些问题：
·公司的OKR是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓。
·你对哪条KR的贡献最大？你是如何做的？
·你帮助制定了你团队的哪些OKR？
·你对你团队的哪些OKR产生了贡献？你是如何贡献的？
·你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？
如果你在定期召开状态评估会议并频繁评估结果完成情况，那么编制上面这些问题的回答对员工而言就不应该是一种负担，而且从长远来看，这样做有利于促进绩效达成上富有成效的对话。
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