问题：对于有些支持部门来说，经常遇到临时的短期项目的售前支持，这种要如何来设定OKR？
剖析：不管是一线业务部门还是支撑部门，都有其工作职责，团队的成员要承担固定的工作，这是团队存在的意义。而在问题中，经常性的项目是一种常态，是支持部门工作的主要内容，那么意味着这个团队是有明确的工作职责的。
一、目标的制定要考虑前瞻性
制定目标不仅仅要上看，还要向后看，你希望团队未来三个月、未来半年发展什么样？你的目标决定着如何执行。例如：虽然销售满意度、客户满意度不是现在关注的重点工作，但不意味着它不能成为团队的目标，作为一个支撑部门，满意度是否是一个重要的工作方向呢？做没做得、别人不敢坐的，有时会更出彩。
二、只要有工作职责，就一定会有结果
经常支持的短期项目，需要做哪些工作呢？标准化的输出流程是什么？各行业的解决方案是什么？与业务部门如何衔接？员工如何在工作中成长？等等这些问题，是不是也可以成为团队的方向。做的每一件事情，都有其存在的目的，可以将团队重点的、重复的工作整理出来，来分析他们指向的共同点。
三：写不出OKR是一件非常危险的事情
如果写不出OKR，那么意味着你对自己的工作都不清楚，不知道想要什么（目标不清晰），那就很危险了。如果你的O是一个项目，你可以写成一个项目OKR，KR就是里程碑；如果O是一个project，那KR就是第一阶段、第二阶段、第三阶段。但是在写KR的时候，一定要把结果写出来，不能说我做了什么，却不知道结果。所以我们每个KR都要有输出，要有结果，这个结果要么是个报告、要不是个数据，或者指标。
从自身工作角度出发，明确工作的职责，明确工作的优先级，以此为基础来制定团队或个人的目标，目标决定未来如何去做，而不是如何做再决定目标。
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