约翰-多尔将OKR方法论成功引入谷歌，为今天新公司广泛采用目标管理开辟了道路。如果你想知道彼得-德鲁克的目标管理（MBO）方法论是在OKR之前还是之后，MBO系统实际上是在OKR之前创立的。OKR的做法一般不以员工的报酬为基础。其理念是，拉伸目标可以在整个组织中透明地制定和完成，甚至在不同的时区。在OKR的执行过程中，协作和对核心价值的关注是非常重要的。

谁是目标和关键结果（OKR）的最早采用者？

英特尔
谷歌
推特
领英
Spotify
Eventbrite
GoPro

OKR，KPI和MBO之间有什么区别？

现在我们知道MBO比OKR更早出现，也知道哪些公司一直在倡导使用OKR，我们可以深入了解OKR、KPI和MBO之间的区别。总的来说，OKR方法论的独特之处主要有两个方面的区别。

OKRs的使用不与报酬挂钩

更多的时候，关键绩效指标和MBO是由管理者创建并授权给员工的。这些目标根据其目的，每年或每半年都要进行审查，并用于确定员工的报酬。而OKRs则省去了绩效考核，允许员工设定与部门目标一致的个人延伸目标。由于这些雄心勃勃的延伸目标，使用OKRs的组织将其与确定个人薪酬分开。OKRs的目的是在协作讨论中设置，建议每季度在部门内部进行一次审查，以确保协调和跟踪进展。

使用OKRs的目的是为了实现整个团队和组织的透明度。

MBO和KPI通常在管理团队内部是保密的，而OKRs的目的是让公司和团队的所有目标对员工透明。通过这种方式，OKRs让组织的各级人员对他们每个季度创建的OKR负责。

更多阅读：
一分钟了解 OKR 与 KPI、MBO 的区别
《 OKR 与 KPI 》专题

使用目标和关键结果（OKR）有什么好处？

无论公司规模大小，一个迫在眉睫的痛点总是有限的资源来完成他们心中的所有目标。这就是为什么能够将这些资源集中在正确的优先事项上并确保影响最大化是如此重要。OKRs 提供了一个绩效管理框架的好处，它可以使公司驱动的核心价值和目标保持一致；所有这些都是以透明的方式进行的，从而促进员工的参与。

OKRs使战略规划与实际执行相一致。

有了OKRs，你不需要等到事情不顺利的时候才开始改变。透明度打破了绩效需要被 “管理 “的假设，将焦点转移到分享组织愿景上。通过更深入地了解他们的努力所要达到的目标，员工变得平等，而不是等级树上的槽位。每个人都能看到个人层面的优先事项进展情况，一直到组织整体是否步入正轨。这就创造了一个可视化的环境，让团队可以反思路障，评估当前的行动，并轻松记录下一步的行动。OKRs消除了每个角色如何影响下一个人的猜测。由于增加了可见性，每个团队可以为所有的互动创建明确的期望。这激励了跨职能团队的成长。

经理们可以花更少的时间去计算数字，而花更多的时间去指导员工。团队中的每个人都在为价值驱动的目标而努力；每个人都是负责任的。OKRs创建了一个内部实时对话平台，在这个平台上，员工可以参与与他们在团队中的角色直接相关的有意义的对话。

OKRs为组织带来了透明度

在使用OKRs时，透明度是固有的。团队可以随时了解什么对组织来说是重要的，这意味着他们可以变得更灵活。有效的适应性意味着经常对优先事项进行评估，并取代了静态的年度战略回顾。这使得全年的优先事项很容易调整，而不必被任何潜在的积压所困扰。

如何创建目标和关键结果（OKR）？

目标是反映当前业务优先级的结果。他们是：

基于时间的（到期日）
非数字（定性）
有志气（说这句话的时候要有信心，听起来很难）。
答案是：”我的目标是什么？”如果不把注意力放在能让我达到目的的任务上，我在为什么而努力？”
赋予并促进协作和跨职能的能力。
有明确的主体、客体和主体所经历的历程。

每个目标都有相应的关键结果是：

用数字衡量
利用阈值或三角洲来衡量变化（从x到y）。
它们是一系列任务的最终结果，但不是任务本身。
有一个基线测量，以远离或走向。
答案是：”我怎么知道我是否达到了我的成果？”我怎么知道我是否取得了成果？”

每个关键成果都有支持项目，这些项目有自己的待办事项，但与OKR分开。优秀的OKR有明确的主题、对象和主题所要达到的旅程。

视频：OKRs-E 目标管理框架介绍

这是遵循此模型的OKR的示例：

目标：客户始终认为我们的产品有用

KR1：80％的新客户在2个月后继续订阅。
KR2：50％的新用户在2周内返回。
KR3：本季度客户流失率<2％。

这个目标听起来很难实现。这意味着它具有挑战性和抱负，但也可能有多个项目跨越多个季度，因此可以持续进行。多个部门可以采用此OKR来创建适合其项目的各种关键结果。立即使用 Tita OKRs-E 系统开始编写自己的OKR！

我如何开始为公司计划目标和关键结果（OKR）？/计划时间表

这个时间线视图涵盖了建议的最佳实践里程碑，以帮助你完成第一个季度周期的目标和关键结果。OKRs的独特之处在于，每当你经历一个完整的周期，都会有不同的结构。它们与责任领域、业务专家和业务阶段相联系。每个周期你都会有新的发现。根据你的优先事项和战略，你会有不同的里程碑。这个时间表旨在成为帮助建立良好习惯的指南，这样你就可以创建一个最适合你的频率。

阅读：
典型的OKR周期
OKR实施前的准备
经典OKR实施方法的6个步骤

教育和OKR草案

第一季度规划：让所有领导小组成员将 OKR 草案放入 OKR 审查模板中。完成后作为一个团队进行审核。了解Tita #OKR案例模板库#，每个团队负责人可以继续与他们的直接团队和报告重复这些步骤。

讨论主题： 本季度末将使用的评分标准，如何定义每个OKR的 “成功”，支持性KPI，以及主要贡献项目。

专家提示！ 创建OKR时，请考虑如何提供更新。您是每周或每月对 OKR 进行评估吗？

进展更新和检查

一个伟大的目标是你在做任何事情时都会想到的。每一次签到，你都在持续地把目标设定变成一种自然的习惯。这改变了个人在工作中的参与方式。工作不再是一系列的任务，而是与团队成功和业务影响相联系的更高层次的成就。这就将对话的重点放在了下一步需要做什么以达到更高的目标上。每一个伟大的OKR都包含一个讨论，每个人都会被问到：”你能现实地承诺所有这些吗？” 进行对话，回答成功意味着什么，每个团队将如何支持对方，以及需要什么资源。

签到： 在第一周内进行签到，开始建立一个习惯。每周的签到也会让你在季度结束时及时留下12张快照，以便反思。

状态更新： 在第3周之前增加一个在轨/离轨指标。评估有哪些资源、优先级的转移或调整需要进行。充满信心地度过本季度的剩余时间，感觉自己有能力。知道自己拥有适当的资源（有形的，或以辅导的形式），会增加完成OKR的可能性。

障碍与规划

制定目标的教练专注于保持目标的可控性和准时性。短期目标辅导应注重长期实现目标的可实现性和行动性。辅导使目标不仅切合实际，而且与被辅导者的长期个人发展相关。作为目标制定的指导者，你应该将目标对话的重点放在：”你的目标真的能完成吗？”你将长期目标分解为短期的、可操作的项目。

领导层会议（Leadership MEETING）。重要的是要在中途开会，讨论事情的进展情况，提供团队层面的最新情况，以确定OKR是否在各个层面得到理解

建议的讨论：我们现实吗？有障碍吗？我们如何互相帮助？

第二季度计划： 查看你和你的团队当前的OKR表现，评估事情的进展和原因。记录你计划如何确保本季度的错误不被延续。

成果：承诺下一季度的组织目标+部门项目。

专注于将长期的OKR分解为可操作的下一步，以及OKR如何与他们的日常工作相结合。

建议资源：1对1问题和最佳实践。1对1问题和最佳实践

评分与辅导

记住！OKRs，如果做得很好，是激励和协调人们一起工作的工具。OKRs，如果做得很好，是一种激励和协调人们共同工作的工具。它们能促进观点分享、发现时刻，甚至让您的高绩效人员取得更大的成就。它们增加了透明度、问责制和授权。它们不是用来作为一个处理器工具，用来对付你的团队，以保持标签，微观管理，或与消极的绩效评估相结合。

关闭OKRS：让每个人单独评估他们的OKR。一个很好的开始是提供一个简单的期望评估：在本季度末，你是否达到了你所承诺的OKR的期望值？为什么或为什么没有。自我反思! 团队负责人应该与他们的直接团队进行1对1的交流，结合他们的OKR和绩效，谈谈职业历程。

专业提示! 直接从主页关闭你的OKRs。一旦逾期，当你将鼠标悬停在目标上时，就会出现一个关闭选项。

建议的1对1模板。季度绩效反思– 可在这里获取：对话式绩效管理：从1对1到轻量级评估

阅读：Tita 推出首个互动式 OKR 教练认证计划
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有哪些目标和关键成果（OKR）实施最佳实践？

为您的OKR设置正确的节奏

为您的 OKR 设定正确的节奏是由在有节奏的时间框架内发生的可衡量的目标来定义的。最常见的是每季度，从一月开始每三个月一次。然而，如果对目标的成功有更长远的影响，任何级别的目标都可以按季度进行延伸。虽然建议每季度一次，但重要的是节奏要与企业文化相匹配。OKRs的关键在于从年度评估过渡到更加频繁和透明的目标设定。

定义现实的团队和个人优先事项

每个 OKR 都应该反映出在三个月周期内可以实现的现实的优先事项，这些优先事项仍然具有挑战性。确保进行对话，回答成功意味着什么，以及每个团队需要如何支持其他团队。在团队和个人层面上拥有OKR对于公司的协调是非常重要的。使用OKR方法的关键要素之一是在团队和组织中统一核心价值和目标。

这不是任务列表，请不要创建太多的OKR

对团队和组织来说，每个季度设定3个OKR是一个很好的开始。这些目标大多会有2-4个结果和一个明确的所有者，并为其负责。通过设定有限数量的OKR，可以引导团队专注于优先事项，以产生更好的结果。

阅读：
维持OKR一致性的三个最佳实践
OKR文化：OKR实践误区总结
OKR 18个月的最佳实践

是否可以通过目标和关键结果（OKR）对员工的绩效进行部分评估？

大多数采用OKR方法的组织都将其作为主要的绩效管理系统。然而，有些组织除了使用OKR流程外，还继续使用MBO和KPI等方法。虽然这是可能的，但并不推荐这样做，因为许多人发现这样做管理起来太费时间，而且在沟通目标方面效率低下。

在绩效直接与奖励和奖金（如咨询，销售）挂钩的部门中，您如何调整OKR？

首先，让我们明确几点……

薪酬是指员工的基本工资。因此，OKR可以与奖励挂钩，其中工作的部分绩效指标是基于奖金或佣金而不是基本工资的。
OKR可以用作绩效指标的薪酬结构的一部分，但不能用作整体评级系统。
如果公司发现奖金有激励作用，请考虑在达到公司目标时向所有员工提供相同的奖金。较大的团队和部门也是如此。

虽然OKR在设计上并没有与任何激励薪酬流程挂钩，但不可避免的是，有些岗位和团队会跟踪关键结果的进展和取得的成绩，并与激励薪酬有很重的关联。在大多数情况下，我们认为各部门的激励薪酬是不同的，因此，并不是所有部门都会要求其OKR与薪酬挂钩。但是，如果是这样的话，下面举例说明：

当关键结果100％与激励性薪酬挂钩时

如果一个销售人员的目标是 “本季度的新销售额达到25万”，那么他的激励报酬比例很可能与关键结果挂钩，而关键结果可以预先确定。(业绩指标与佣金相关，而非基本工资)

当关键结果不与激励性报酬挂钩时

一位经理的目标是 “本季度进行20次面对面的客户访谈”。在这种情况下，经理不应该将其关键结果与薪酬挂钩，因为这是一种期望，而不是在其工作职能范围内要达到的延伸目标。(与基本工资相关的绩效指标)

阅读：
为什么您应该将 OKR 和绩效考核分开
如果OKR不是用于考核的，那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
绩效管理真正的问题不在OKR或KPI

应该多久设定一次目标和关键结果（OKR）？

最常见的是每季度，从一月开始每三个月制定一次。然而，这取决于各个组织的文化。季度OKR在团队层面是最现实的，而组织有时会设定年度目标，并根据长期目标进行调整。需要超过一个季度才能实现的目标被保留到下一个季度的情况并不少见。同样，OKR的设定周期也可以比季度短。这更多的是由个别员工所做，他们对自己的目标有较短的时间框架。

有哪些目标和关键结果（OKR）度量最佳实践？

对于OKR，不存在一个放之四海而皆准的测量方法。

对于不同的团队和职能岗位，OKR可能有很大的不同。在评分和评估时，考虑每个OKR的难度是很重要的。在对OKR做出承诺之前，建立一个评分标准是很重要的，以确保明确界定整个季度的期望值。

达到期望了吗？

一个很好的开始是提供一个简单的期望评估：在本季度末，你是否达到了你所承诺的OKR的期望值？

试着练习一下传统的0-1分制

当以传统的方式对OKRs进行评分时，建议的评分标准是0-1。对于您的每一个关键结果，它的最高分是1，最低分是0。OKR是具有挑战性的，所以在评分过程中，每个人的目标应该是0.6-0.7。在对每个KR进行评分后，你就可以将它们全部加起来。任何一个目标的累计评分低于0.4，可能会让人惊慌失措，但低分并不代表失败。这是一个信号，你需要重新评估这个目标是否仍然值得追求，或者重新思考你的方法。你如何选择分配成绩取决于你的团队优先级的情况。也许0.5/1是很好的，因为本季度中途优先级发生了变化。

阅读：
如何对 OKR 进行评分
Google 谷歌 OKR的评分机制
OKR问答：如何对OKR进行评价打分，OKR评价打分和OKR考核一样吗？

目标和关键结果（OKR）应该使用哪些指标？

关键结果中使用的任何指标都应该是针对业务的，可衡量的，在目标的特定周期内可以实现的，与你的OKR相关的，并且有时间限制。以下是几个可能适合贵公司OKR的指标。

基线指标

基线指标是被认为是 “可接受的 “指标的单一数字。例如，支持票据响应时间为4小时或更短，基线KPI为4。

正面和负面指标

当你想提高你的基线指标时，就会使用一个积极的指标。例如，如果你的产品中的核心工作流程的平均可用性得分目前是70%，而你想把它提高到80%以上，那么你就朝着积极的方向发展。当你想降低你的基线指标时，就会使用负向指标。例如，如果你的平均支持响应时间是10，而你希望它是4，你正在朝消极的方向发展。

阈值目标指标

阈值指标是一个被认为可以接受的数值范围。下面是一个例子。销售部需要每月至少有90,000美元的经常性收入才能使企业保持现金流平衡。要使企业的现金流为正，每月的经常性收入必须超过11万美元。这是一个门槛目标指标，因为它规定了一个可接受的低值和高值，建立了一个以指标为中心的可接受的目标范围。

如何进行目标和关键结果（OKR）审查？

OKRs应该是具有挑战性的，但也是现实的，在一个季度的时间内是可以做到的。协调对话是极其重要的，特别是对于跨职能的运营目标。一个团队所定义的成功，未必是另一个团队的愿景。同步讨论! 例如，对于OKR如何支持组织目标，不应该缺乏理解。利用对话的力量进行1对1的员工评估。

反思个人优先事项

每一个伟大的计划日都会包含一个讨论，每个人都会被问到：”你能承诺所有的事情吗？”你能承诺所有这些吗？”

评估跨部门目标和结果

进行对话，回答成功意味着什么，每个团队将如何支持对方，以及需要什么资源才能使这种支持取得成功。

讨论对齐的结果

明确讨论如何跟踪目标以及如何让每个人承担责任。明确的期望是关键。

在OKR追踪平台中寻找什么是重要的？

一旦你决定跟踪和测量OKRs将对你的组织的绩效管理过程至关重要，找到合适的媒介来进行这些过程是很重要的。虽然许多公司一开始使用谷歌文档来实现这一目的，但他们很快就超越了电子表格，需要一个管理和存储过去数据的平台。以下是为您选择合适的OKR跟踪系统时需要注意的事项：

聚焦设置OKR

这可能看起来很明显，但找到合适的平台来设置公司OKR将有助于团队的采用。并非所有的目标设定平台都是一样的。确保你正在寻找的OKR软件是基于OKR的，首先。成功的OKR实施虽然简单，但在为关键结果创建定量和定性目标时，如果有一款软件能够在个人层面上支持员工，就会变得更加容易。

易于使用

绩效管理系统的易用性表明了员工的采用率以及它在公司内部的寿命。确保被采用的绩效管理系统易于使用与试运行是最好的。你可以寻找取代谷歌电子表格的绩效管理平台，更有组织的同时，增加功能和好处。

将个人、团队和组织的目标统一起来（不一定要分层）

寻找一个能够调整组织各级目标的绩效管理系统，无论其结构如何。它应该具有足够的灵活性，以便在各个组织之间进行协调，而不是仅仅被捆绑在自上而下的管理方法上。

支持员工的参与和认可

为了成功实施OKRs的使用，需要公司各级员工的采纳。一个支持每周签到通知、经理和同行能够要求反馈并在一个共同的仪表板上提供个人更新等功能的工具是必不可少的。

阅读：
为什么电子表格无法用于设置和跟踪OKR
年度最佳：选择 Tita OKR 软件和跟踪工具

OKR网络研讨会和其他问答

我们如何引导团队/个人设定正确的目标？例如，50分钟跑10公里还是45分钟？什么是最佳目标？有没有推荐的过程来确定这个目标？

重要的是不要为目标设定太有挑战性。你需要能够确定，在我们的资源、人力资本、时间等条件下，能够实现的目标是什么。从而，你可能要突破一下极限，去超越。需要注意的是，太有挑战性的目标会让你的团队其他成员失去动力。员工很难在实现他们不相信自己能达到的目标中找到动力。从可以100%实现的目标开始，让我们多给自己一点动力吧。

您可以将OKR与“平衡计分卡”进行比较吗？

许多公司会将平衡计分卡与目标和关键结果（OKRs）结合起来使用，具体方法如下–领导团队利用平衡计分卡的不同视角，最终确定财务和非财务指标。然后用目标和关键结果(OKRs)来沟通如何将组织层面的所有目标与团队层面的OKRs，并最终落实到个人层面。

是否有一个神奇的公式可以让它们无缝地结合在一起？答案是 “没有”。对于平衡计分卡和目标与关键结果（OKRs）来说，没有适合所有人的单一解决方案。重要的是要考虑到什么对组织最有效。如前所述，平衡计分卡是制定目标和关键结果（OKRs）的重要基石。它鼓励你从不同的角度审视一个组织，并确保你没有遗漏任何核心方面的业务。目标和关键结果(OKRs)有利于与整个组织分享需要执行的内容，使每个人都能获得成功。

阅读：
OKR和BSC平衡计分卡的区别 ｜ Tita
如何将 平衡计分卡 BSC，OKR 和北极星 North Star方法论结合起来以充分发挥作用

如何将 “提高我们的声誉 “或 “改善客户沟通 “这样的目标量化为可衡量的关键结果？

在量化这些类型的目标时，你可以考虑测试任意的指标。在 “提高我们的声誉 “这样的目标中，合适的关键结果可能是 “将我们的NPS评分提高10%”或 “将我们的满意度评分从50提高到70%”。这些指标是任意的，因为它可能不是在全公司范围内开始的。很好的办法是问一个问题：”是什么触发了OKR的开始？” 例如，”我们为什么要努力提高我们的声誉？”你是否得到了一个不好的评价，你是否看到一个客户连续离开的趋势等等？

项目化的目标，项目可能是一周或一年，任何一个人可能同时在做两三个项目，你如何应对？

每个OKR都应该有自己的到期日。虽然许多组织有一个标准的时间表，他们的很多OKR可以设置为季度，当然也有项目型公司。咨询是一个最大的领域，在那里工作是非常基于项目的。在这种情况下，你更多的职能部门（如销售，人力资源）可能仍然遵循季度的节奏，然后你的每个项目可能会有自己单独的到期日，你认为合适的。

在敏捷Scrum开发过程中，OKRs或者特别是Key Results是产品路线图吗？所以scrum是OKR的执行过程。

结果就是你的产品路线图规划要达到的目标。例如，将 “功能A “的采用率提高10%。你的关键结果（Key Results）是指产品路线图的具体特征，它将导致采用率的提高。例如，”每周推出电子邮件通知”。你的团队每天所做的工作将导致关键结果的完成。

我们如何与管理层沟通，指定的关键结果和时间表是不现实的？

与管理层沟通分配给他们的关键结果和时间表不现实的最好方法之一是更具体的计划和优先级。很多时候，我们对各种任务的最后期限只剩下 “尽快 “或 “下周”，我们不知道该优先考虑哪些任务。这就是看清眼前需求和目标一致的地方。通过提出问题来澄清，并积极努力地安排检查和/或更新关键结果的进展情况，你能够为管理层提供一个更现实的观点，为什么时间表是或不是。

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OKR：2021年目标和关键成果常见问题

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什么是目标和关键结果（OKR）？

谁创造了目标和关键结果（OKR）？