在OKR的管理过程中，有三类人群非常的重要的，每个人都会担任其中一种角色或者是全部角色。如果你的团队正在或即将要用OKR来管理，那么一定要评估一下团队是否具备这三个角色。
CEO/高管，是这个团队的绝对管理者，他们一定要绝对的支持OKR。
现在在国内的OKR落地的成功率并不高，很大的原因是出现在这里。OKR像是一种类似于社会制度的改革，自上而下，作为这个团队的负责人，高管不仅要口头支持，实际也要参与到OKR的管理工作中，才能提升团队对于OKR的重视程度、投入程度，就怕随口一说然后安排助理或者HR去推动，这是很难成功的。
所以在OKR的管理过程中，CEO/高官的绝对支持是OKR成功的前提。如果是一家公司，那么CEO要承担这个责任，对于一个团队，那么团队负责人就是CEO，对于个人，那么就像德鲁克说的那样，每一个人都是自己的CEO。所以任何一个人都会承担这样一个责任。
第二个角色就是HR，或者是很多情况下是某一个部门的负责人，他们是OKR的管理专家。需要具备的是OKR的专业技能，比如复盘的方法、教练的方法、考核评分的方法等，其实也就是团队的OKR推广大使，每一个人同样可以可以成为OKR管理专家。
以上两个角色其实都是比较容易实现的，涉及到的具体业务、OKR的落地执行比较少，最后一个角色就相对有一些难度，也是现阶段培训需要重点解决的问题。
就是管理者，对上，要承接上一级的目标，对下，要进行OKR的执行、要培养员工，他们必须是OKR的坚定执行者。是OKR的Key User。不仅要对OKR的管理方法了解，还要带着团队一起做，所以对于团队的管理者，尤其是腰部管理者、基层管理者压力会比较大一些。所以我们在推动OKR的过程中，要重点关注管理者，尤其是中层、基层管理者。
认真的想一想，是不是这样？OKR是一个管理工具，小企业的生存之道，中型企业的发展之道，大型企业的创新之道，OKR的管理绝对离不开这三类人群。
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