OKR与KPI的差别到底在哪里？两者的出发点都是为了提升绩效，达成目标；但再细究：
KPI给了团队和员工指标，但没告诉团队和员工达成目标的 know- how；
OKR则是定了目标，并定出相应的执行策略与行动，也就是 know-how。
所以，OKR被视为一个管理机制、一个框架，是来帮助KPI的达成，并不是来取代KPI的。然而在实务上，OKR与KPI的运转核心与策略行动，是截然不同的，因此经年累月后，企业的执行成果也有了天差地远的分别。
一般认为，KPI重视考核，上级制定目标，并进行绩效考核，重结果轻过程。而OKR强调员工自我管理，不仅重视结果，更强调过程中，人与事的动态调整。
那，什么是OKR的策略行动？举个例子，OKR的特点之一是「由下而上」，这意涵包括目标可以由员工自己订。有些管理层听到让员工自订目标，直呼怎么可能？那不乱套了！事实上，员工自订的目标内容，必须符合企业和部门的战略和方向。
在这个框架下，员工可以自订全部或部分比例的目标。至于比例是多少，则视企业部门的属性与运作情况，以及员工的能力而定。
所以，OKR的O，也就是「目标」的订立，是一个「由上而下」和「由下而上」的交互运作过程。这模式符合了企业战略的需求，因应了市场动态的多变，并激发了团队员工的自发性。而这模式也帮助企业转换「听命上级」的思维和解决「团队僵化」的痛点！
说白了，大家之所以重视OKR，其实就是想激发团队的活力。而OKR的重要价值之一，正是减少团队里只会听命行事的员工，而增加能主动解决问题的人才。
不少企业主反应：我的团队里，很多员工都是听命行事，自己没什么想法。要他们自订目标，不切实际吧？
其实OKR的导入，是适度地解开对员工的无形禁锢，是一个不断测试和激发团队的循环，最终将辨识出有意愿、有能力，且和OKR文化合拍的员工。而这些员工应该被授予更多的责任与更大的舞台。至于其他员工，该如何安排呢？或可考虑给予他们流程比较制式、变化较少的工作岗位。
所以，OKR的运转核心是什么？就是对团队和员工产生「向上提升」和「适才适所」的价值和影响。
曾有一家做应用模具的企业老板咨询Tita的OKR教练：我公司的目标管理策略和执行方式，和你说的OKR模式，很相似；但我们用的是KPI，有必要导入OKR吗？
教练回答：你们实务上已经是OKR的管理模式了。OKR与KPI，其实没什么深奥的不同点，只要执行目标的思考核心和策略行动，能因应市场需求以及员工的工作哲学，可以让团队充满活力，让企业运营顺畅，达成目标。
套一句CPU的用语，只要用对了内核，叫OKR还是KPI，其实也不重要了！
关于今天的文章，归纳3个结论：
1、KPI重视考核，上级制定目标，并进行绩效考核，相对来说重结果轻过程。
2、OKR强调员工自我管理，不仅重视结果，更强调过程中，人与事的动态调整。
3、实施OKR可以为企业辨识出有意愿、有能力，并且适合给予更大舞台的员工；而组织中势必有流程制式、追求高稳定和产出明确的工作岗位，这类职务或许更适合用KPI去考核员工。
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