即使在最好的情况下，采用 OKR（目标和关键结果）也需要组织范围内的关注和协作。
这种基于关键预期结果来提高生产力的框架要求每个团队成员参与共享和可衡量的结果。采用 OKR 作为框架可能会给任何团队带来重大挑战。
但是，当 Groupon 的 TPMO 全球负责人Christine Stone负责在大流行期间将 公司从瀑布式转变为敏捷时， Groupon面临着额外的压力。
这家总部位于芝加哥的公司专门提供面对面的体验，此后稳定了业务并创新地适应了新冠疫情的条件。他们采用了基于结果的 OKR 框架，现在正在寻找他们的长期路线图。
Christine 借鉴了她丰富的职业经历，特别是 Groupon 在疫情大流行期间采用 OKR 的故事，分享了在推出 OKR 之前您应该了解的有关 OKR 的知识，以及它们如何帮助您在每个方面确定优先级等级。
如何在采用 OKR 之前做好准备
在采用 OKR 之前，您的组织需要做好一些重要的准备。
首先，您需要确保您不仅拥有组织结构图，而且还拥有敏捷的组织结构图。报告结构本身远没有确保团队正确平衡以及每个角色都得到适当填补重要。
Christine 强调重要的是要确保每个角色都被命名和分配，并且个人不会在团队之间分裂或被拉向太多方向。“敏捷组织结构图确实告诉我我需要知道什么……以及我们如何真正完成工作，”Christine 说。
敏捷组织结构图指出谁在一起工作，谁可以解决哪些类型的问题，也许最关键的是，问题或功能如何与产品路线图联系起来。
有一个明确的机制或模板来填充你的路线图对于确保你的 OKR 与之相关也至关重要。在 Groupon，Christine 使用硅谷产品集团的过渡路线图作为模板。
OKR 成功的另一个基础是就学习规范达成组织协议。
研究表明，10% 的学习是通过类似正规教育的课程进行的，而 20% 的学习是通过观察他人进行的。剩下的 70% 的学习是通过工作或做事发生的。这也称为 70-20-10 模型。对不完美（起初）或“失败”的组织支持允许团队随着时间的推移变得更好并一起解决问题。
最后，组织透明度和领导支持齐头并进。
组织范围内的 OKR 可见性可以建立信任，定期报告可以让每个团队知道他们需要从一个季度到另一个季度完成什么。这种透明度还有助于防止上级管理层在本季度出现自上而下的意外，这可能会使团队工作流程偏离轨道。
了解采用 OKR无法解决的问题
没有一种方法是完美的。与任何推动业务增长的框架一样，采用 OKR 并不能为您的组织解决所有问题。与让您的组织为 OKR 做好准备一样重要的是，了解 OKR不会为您的组织解决什么问题。
采用 OKR 无法解决：
- 组织优柔寡断
- 缺乏纪律，和
- 估计周围缺乏肌肉。
Christine 强调，这些挑战中的每一个都需要与 OKR 的采用分开解决，无论您是在 OKR 推出之前还是与 OKR 推出一起解决它们。她还指出，您不必在这些领域中的每一个都非常完美才能采用 OKR，并承认她的组织在估计方面的持续改进。
但是采用 OKR 并不能从本质上为组织解决这些问题。“你必须分别解决这些问题，”她说。
OKR 如何帮助您在每个级别确定优先级
在投资组合管理方面，OKR 确保每季度重新审视哪些结果对组织的业务增长有价值。这意味着旧的或突出的目标会被反复刷新，以支持朝着更紧迫的目标和关键结果努力。
Christine 将此过程与她经常清理积压的理念进行了比较，理由是超临界功能将需要关注和精力。但是随着时间的推移，如果某些功能或缺陷仍在积压中，但它们背后不再有激情或影响？继续前行。
OKR 的主要好处之一是它们要求在整个组织范围内按季度对结果进行优先级排序。OKR 要求经常刷新对什么是最重要的理解，以及每个团队的工作如何促进实现整个公司的既定目标。
OKR 对投资组合管理的影响
OKR 为投资组合管理提供了重要的指南。组织可以确信，如果他们正确实施 OKR，就不会浪费任何产品或工程工作。每个项目都经过检查，并为业务增长带来可衡量且有价值的结果。不产生关键结果的工作应该受到挑战并且很可能停止。
在确定员工人数时，Groupon 采取更全面的方式。虽然每季度都会重新审视 OKR，但如此频繁的时间表对于转移人力资本资源是不现实的。这是因为团队需要时间来共同建立动力，以便在共同成果方面取得进展。
Christine 指出，在领导层，Groupon 考虑了它作为一个组织想要实现的三大目标。“作为一家企业，我们必须深思熟虑。我们是否将资源广泛地放在了正确的地方？” 她分享。
随着时间的推移，关于员工人数的战略决策应该在业务层面发生，从而在团队层面实现 OKR 取得真正进展所需的稳定性。
OKR 也支持这种方法，因为与瀑布模型不同，您不会花时间预先估计大型项目的时间——以及随后的成本。使用 OKR，您可以将产品战略和团队执行联系起来，并相信 OKR 通过持续的季度评估来满足持续的客户需求。通过这种方式，您的企业将能够随着时间的推移适应不断变化的市场条件和客户需求。
OKR 对日常工作流程的影响
我们需要抵制让 OKR 在本地层面变得与日复一日致力于产品功能的工程师、设计师和 Scrum Master 无关的冲动。
对于 Groupon 来说，这意味着使用过渡路线图在目标、可衡量的关键结果以及为每个季度为这些 OKR 提供支持的特定功能之间建立清晰的联系，Christine 分享道。每个团队都应该知道他们的工作如何直接与路线图和业务增长联系起来。
如果个人提出关键问题以了解功能或工作流如何馈入（或不馈入）到 OKR 中？好吧，你知道你做对了。
使用 OKR 让团队与路线图保持联系，并为每个季度列出优先级的功能列表，这也将节省他们询问领导层哪个功能比另一个更重要的时间。OKR 不言自明。
OKR 如何适应三个关键测量
虽然 OKR 是衡量公司范围内针对特定目标的成功的关键工具，但它们不会衡量一切。克里斯汀指出，OKR 与业务增长有关，这是三个关键衡量标准中的第一个。
Christine 说，作为业务增长的衡量标准，OKR 只是公司的目标，他们需要支持创新。您可以做到这一点的方法之一是在整个组织范围内奖励成功和失败。这是因为真正的创新只有在我们冒险并尝试我们不确定会成功的事情时才会出现。
与业务增长同样重要的是业务实力。除了 OKR 之外，您还应该使用单独的目标来衡量业务实力。这包括诸如保持生态系统安全、建立人才管道和通过审核等任务，您应该在团队级别进行衡量。
第三，人才发展发生在个人层面。每个人都有自己的长处和推动绩效的动力。这种绩效衡量不能在组织或团队层面进行，也不能通过公司的 OKR 进行。相反，它应该通过一个专注于个人、个性化发展的单独目标系统来实现。
因此，虽然 OKR 是推动业务增长的关键，但您确实需要额外的方法和其他目标系统来帮助衡量业务实力和人才发展的关键指标。
使用 OKR 促进个人成长
采用 OKR不仅适用于组织。个人可以使用 OKR 最大限度地提高他们在个人成长和发展目标中的有效性。首先要衡量你的影响力。
克里斯汀通过 OKR 将她的领导影响力集中在对科技女性的倡导上。她确定了帮助女性获得影响力的目标，然后将其与具体的可衡量结果联系起来。她建立了关键指标，例如她帮助多少女性获得了新机会、加薪或晋升。
最后，她会根据推进这些特定目标，就如何利用时间做出持续的战略决策。
就像建立组织 OKR 一样，可衡量性推动个人如何设定自己的个人成长和发展目标。“OKR 的核心是，你如何衡量你在做什么？然后当结果没有出现时，你如何做出改变？”克里斯汀说。
对话关键点
[03:42] “你提出了这个想法，但它实际上是 [关于] 实施它并让它随着时间的推移而维持并推动结果。最容易改变的部分是第一部分。更难的部分是弄清楚你将如何检查自己并随着时间的推移衡量自己。我称之为进步。……所以我真的是一个进步专家。”
[08:00] “OKR 的核心是，你如何衡量你在做什么？然后，当结果没有出现时，你如何做出改变？”
[31:26] “专注于过分挑剔的缺陷，然后是其他缺陷，让你坐一会儿。[然后]看看随着时间的推移是否还有解决这些问题的热情和影响。OKR 大致相同。”
[35:16] “所以我认为我们要么浪费大量时间从项目的角度预先测量某些东西，要么我们可以断开项目和功能，假设它们在敏捷 OKR 中得到了照顾生态系统，然后开始就我们公司的资源以及我们是否把钱放在嘴边进行商业对话。”
[39:56] “如果你真的想说你要奖励创新，你必须平等地奖励失败和成功。”
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