OKR 签到学习曲线 – 第一年的期望(季度节奏)

你最近已经开始使用OKRs,定义了公司层面的OKRs,你的团队已经有了相关的OKRs。你已经准备好开始你的第一个OKR周期。当你进行OKR检查时,你可以期待哪些事情?让我们来看看你的OKR实施的不同阶段。

第一个90天

在通过每周OKR检查的前几个周期,保持期望值是至关重要的;没有一夜之间的奇迹。这一举措需要时间,所以要从简单开始。此外,在实施OKRs的第一个季度里,你的团队在打分和提供更新方面不会有太多的分享,但出于一些原因,安排每周的检查仍然是一个好主意。

签到

  • 解决计划活动的问题:确保有足够的座位、适当的A/V和其他设备(屏幕、白板等)。

数据

  • 最初的90天将是混乱的。你正在学习如何收集数据,寻找有意义的结果指标。
  • 虽然现在对KRs的可用信息还为时过早,但团队仍然可以开会重申倡议,报告任何早期成果,并抓住任何早期的路障。
  • 尽早确定活动措施(完成了吗?)和结果措施(有什么好处?)

  • 尽早制定常规,将使你的团队养成每周开会的习惯。这样一来,当这些每周一次的检查在第四季度时,它将成为一台运转良好的机器。
  • 在头几周,在会议开始前15分钟为与会者设置一个议程提醒,以确定提示和准备的基调。
  • 习惯于透明的目标和结果措施的想法往往是一个很大的文化冲击,这在这个阶段是可以预期的。
  • 准备好迎接一些早期采用者和其他会推倒或拒绝的人。在OKRs的早期阶段,并不是每个人都会对实验和跳出框框的思维持开放态度,以便推动工作。
  • 管理预期:你需要经历一整年的周期,才能看到这种新工作方式的全部效果。OKR实施失败的根本原因之一是过早放弃。
  • 我建议你接受经验丰富的TitaOKR教练的指导,让你尽快开始,避免初学者的错误。

提示:在开始的时候,只选择一个(或者两个)OKR,一些可实现的东西,以建立信心。创建结果衡量标准将是非常棘手的,所以最好在开始时就有训练轮。

问题领域

这是一个学习阶段,所以你肯定会遇到一些问题(这是完全正常的)。重要的是要在这些问题变成更大的问题,导致严重的弊端之前处理好这些问题,比如人们的积极性不高。要注意的是:

  • 太长(超过30分钟)
  • 太无聊(只报告状态)
  • 人们出现得太晚
  • 没有数据可用
  • 几周后看不到或感觉不到进展
  • 团队成员没有对他/她的任务作出承诺
  • 忘记谈论健康检查指标
  • 远程检查的技术问题(即没有声音或屏幕共享不起作用)
  • 分享的数据与更高层次的OKRs没有关系,也没有联系

提示:如果你的组织中有软件开发团队,你会发现这些团队会更自然地接受OKR检查。因此,从这些团队开始往往有助于开始训练你的 “OKR肌肉”。后来,这些团队可以帮助你在整个组织中传播OKR知识。

六个月后…

签到

  • 主要的成长之痛已经过去了,你的签到更有条理,更有时间效率,而且你看到了讨论的重点,从而提高了指标。
  • 如果你有远程团队,你可能想出了一种方法来更顺利地进行签到。我将在以后的博文中介绍远程签到。

数据

  • 现在是实施一两个 “登月计划 “的时候了。登月行动是一个看起来几乎不可能实现的扩展目标。它们迫使团队走出他们的舒适区。这比你第一季度的 “屋顶射击 “OKR更具挑战性,因为后者更容易达到。
  • 你已经收集了第一季度的一些历史数据,所以你将开始看到一些重要的数据。有了这些数据点,你现在还可以将这些数据绘制成图表,从而形成丰富的仪表盘。
  • 随着时间的推移,信心水平的打分越来越容易,给KR分配的颜色是绿色、黄色或红色,表示一切都在正轨上,或者有需要解决的路障以保持正轨,或者需要立即干预
  • 鼓励灵活性;一个周期结束时,本身并没有一个最后期限。有时问题、挑战或机会会随着时间的推移而出现。

  • 引入一个月球项目将使团队面临对现状的先入为主的观念,他们将受到挑战,并被推到不熟悉的领域。作为一个领导者,现在是站出来的时候了,要有耐心并重复总体目标。鼓励你的团队进行实验。
  • 团队明白,经过25周的检查,这已经是新的工作方式了。人们现在已经习惯了OKR检查,不会轻易回到旧的习惯中去。他们有责任感,有决心,并得到了高级领导的支持,为他们树立了理想的行为榜样。
  • 在这个阶段,领导者最重要的是,你要保持检查的活力。用新的元素来丰富OKR检查往往是有帮助的,比如在每周的基础上也讨论流程的改进,介绍新的同事,或者与庆祝活动或周五的胜利结合起来。

一年后

签到

  • 大多数组织在一年后看到了OKRs的积极投资回报。
  • 周期变得更加可预测,而且团队现在已经提高了他们的技能,专注于结果和学习。
  • 也许OKR周期的节奏需要从每季度调整到更多/更少的频率。

数据

  • 你会注意到在你的OKR检查中也有很大的转变。你将不再关注信心分数和承诺,而是更加关注实验和障碍。

  • 你会发现,其他团队会更快地采用实验和敏捷的思维方式。
  • 这往往是一个巨大的文化转变。现在管理层可以决定提高 “OKR温度”,并尝试挑战团队的 “moonshot “OKRs。

未来

只有在两年或更长时间后,一个组织才会利用并感受到OKRs的全部潜力。虽然有些组织永远不会达到这种流畅的水平,并且已经对OKRs带来的一致性和集中性结果感到满意,但其他组织会想要推动这一趋势。非常有野心的组织会想去实现大胆的10倍目标,也就是用谷歌联合创始人拉里-佩奇的话说:

“OKRs帮助我们实现了10倍的增长,而且是很多倍”。

这就要求组织在制定OKRs时,要采取充分的科学实验方法。这往往会很难,以至于人们从来没有达到这个阶段,但当他们达到这个阶段时,其结果是持久的,对底线的影响是全公司都能感受到的。

请牢记这一点:OKR 的核心是创造承诺、面对挑战、持续对话和适应性。这不是一个短跑,而是一个马拉松。

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