你最近已经开始使用OKRs，定义了公司层面的OKRs，你的团队已经有了相关的OKRs。你已经准备好开始你的第一个OKR周期。当你进行OKR检查时，你可以期待哪些事情？让我们来看看你的OKR实施的不同阶段。
第一个90天
在通过每周OKR检查的前几个周期，保持期望值是至关重要的；没有一夜之间的奇迹。这一举措需要时间，所以要从简单开始。此外，在实施OKRs的第一个季度里，你的团队在打分和提供更新方面不会有太多的分享，但出于一些原因，安排每周的检查仍然是一个好主意。
签到
- 解决计划活动的问题：确保有足够的座位、适当的A/V和其他设备（屏幕、白板等）。
数据
- 最初的90天将是混乱的。你正在学习如何收集数据，寻找有意义的结果指标。
- 虽然现在对KRs的可用信息还为时过早，但团队仍然可以开会重申倡议，报告任何早期成果，并抓住任何早期的路障。
- 尽早确定活动措施（完成了吗？）和结果措施（有什么好处？）
人
- 尽早制定常规，将使你的团队养成每周开会的习惯。这样一来，当这些每周一次的检查在第四季度时，它将成为一台运转良好的机器。
- 在头几周，在会议开始前15分钟为与会者设置一个议程提醒，以确定提示和准备的基调。
- 习惯于透明的目标和结果措施的想法往往是一个很大的文化冲击，这在这个阶段是可以预期的。
- 准备好迎接一些早期采用者和其他会推倒或拒绝的人。在OKRs的早期阶段，并不是每个人都会对实验和跳出框框的思维持开放态度，以便推动工作。
- 管理预期：你需要经历一整年的周期，才能看到这种新工作方式的全部效果。OKR实施失败的根本原因之一是过早放弃。
- 我建议你接受经验丰富的Tita的#OKR教练#的指导，让你尽快开始，避免初学者的错误。
提示：在开始的时候，只选择一个（或者两个）OKR，一些可实现的东西，以建立信心。创建结果衡量标准将是非常棘手的，所以最好在开始时就有训练轮。
问题领域
这是一个学习阶段，所以你肯定会遇到一些问题（这是完全正常的）。重要的是要在这些问题变成更大的问题，导致严重的弊端之前处理好这些问题，比如人们的积极性不高。要注意的是：
- 太长（超过30分钟）
- 太无聊（只报告状态）
- 人们出现得太晚
- 没有数据可用
- 几周后看不到或感觉不到进展
- 团队成员没有对他/她的任务作出承诺
- 忘记谈论健康检查指标
- 远程检查的技术问题（即没有声音或屏幕共享不起作用）
- 分享的数据与更高层次的OKRs没有关系，也没有联系
提示：如果你的组织中有软件开发团队，你会发现这些团队会更自然地接受OKR检查。因此，从这些团队开始往往有助于开始训练你的 “OKR肌肉”。后来，这些团队可以帮助你在整个组织中传播OKR知识。
六个月后…
签到
- 主要的成长之痛已经过去了，你的签到更有条理，更有时间效率，而且你看到了讨论的重点，从而提高了指标。
- 如果你有远程团队，你可能想出了一种方法来更顺利地进行签到。我将在以后的博文中介绍远程签到。
数据
- 现在是实施一两个 “登月计划 “的时候了。登月行动是一个看起来几乎不可能实现的扩展目标。它们迫使团队走出他们的舒适区。这比你第一季度的 “屋顶射击 “OKR更具挑战性，因为后者更容易达到。
- 你已经收集了第一季度的一些历史数据，所以你将开始看到一些重要的数据。有了这些数据点，你现在还可以将这些数据绘制成图表，从而形成丰富的仪表盘。
- 随着时间的推移，信心水平的打分越来越容易，给KR分配的颜色是绿色、黄色或红色，表示一切都在正轨上，或者有需要解决的路障以保持正轨，或者需要立即干预
- 鼓励灵活性；一个周期结束时，本身并没有一个最后期限。有时问题、挑战或机会会随着时间的推移而出现。
人
- 引入一个月球项目将使团队面临对现状的先入为主的观念，他们将受到挑战，并被推到不熟悉的领域。作为一个领导者，现在是站出来的时候了，要有耐心并重复总体目标。鼓励你的团队进行实验。
- 团队明白，经过25周的检查，这已经是新的工作方式了。人们现在已经习惯了OKR检查，不会轻易回到旧的习惯中去。他们有责任感，有决心，并得到了高级领导的支持，为他们树立了理想的行为榜样。
- 在这个阶段，领导者最重要的是，你要保持检查的活力。用新的元素来丰富OKR检查往往是有帮助的，比如在每周的基础上也讨论流程的改进，介绍新的同事，或者与庆祝活动或周五的胜利结合起来。
一年后
签到
- 大多数组织在一年后看到了OKRs的积极投资回报。
- 周期变得更加可预测，而且团队现在已经提高了他们的技能，专注于结果和学习。
- 也许OKR周期的节奏需要从每季度调整到更多/更少的频率。
数据
- 你会注意到在你的OKR检查中也有很大的转变。你将不再关注信心分数和承诺，而是更加关注实验和障碍。
人
- 你会发现，其他团队会更快地采用实验和敏捷的思维方式。
- 这往往是一个巨大的文化转变。现在管理层可以决定提高 “OKR温度”，并尝试挑战团队的 “moonshot “OKRs。
未来
只有在两年或更长时间后，一个组织才会利用并感受到OKRs的全部潜力。虽然有些组织永远不会达到这种流畅的水平，并且已经对OKRs带来的一致性和集中性结果感到满意，但其他组织会想要推动这一趋势。非常有野心的组织会想去实现大胆的10倍目标，也就是用谷歌联合创始人拉里-佩奇的话说：
“OKRs帮助我们实现了10倍的增长，而且是很多倍”。
这就要求组织在制定OKRs时，要采取充分的科学实验方法。这往往会很难，以至于人们从来没有达到这个阶段，但当他们达到这个阶段时，其结果是持久的，对底线的影响是全公司都能感受到的。
请牢记这一点：OKR 的核心是创造承诺、面对挑战、持续对话和适应性。这不是一个短跑，而是一个马拉松。
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