管理好比武功，大家都练同一种功夫，但是达到的境界不一样；管理又好比是在课堂上学习，同样的老师授课，教出来的学生什么层次都有。在企业管理界，大家不怎么提这个事，好像是个企业就都能学都能做。对企业家来说呢，承认技不如人是种耻辱，对培训圈和咨询界的人来说呢，告诉别人做不了是断自己的财路，所以大家都不提。
OKR也是这样，看着好学，容易上手，软件市面上一大把，OKR模板漫天飞。许多企业本着拿来主义的精神，直接上手，就开始做了。
识产品和实物产品、服务产品有一个最大的区别，就是它需要使用者掌握这个知识产品，才能用好它。而这个掌握难度，远超实物产品。例如汽车，总归需要去考一个驾照，但是考驾照的难度还是不能和管理企业相比的。所以归根结底，对OKR管理的知识掌握到哪个层面，OKR在企业的实施落地就会到哪个层面。我们依次来看一看。
1.最基础的层面，将OKR作为可视化日常任务协作管理的工具。
做到这个层面的企业，能够收获对任务分派、跟踪、反馈、评价的可视化，使得员工在进度把控上容易管理和自我管理；缺点是，任务无分巨细上线，员工的精力分配没有重点，陷进事务堆。大概率出现大家任务完成的都不错，但是对企业的整体业绩没什么帮助。
2.往上一层，将OKR作为项目的可视化管理工具，利用OKR的纵向对齐与横向对齐的特点，将不同团队的任务关系和完成节点固定下来，从而实现整个项目的有序受控。
缺点是，在项目型运作为主的公司里，项目工作就是日常任务，这些项目的达成，一样存在着一个大概率的可能，就是项目都完成的不错，但是对企业的整体业绩达成没什么帮助。但是在这个层面，很多企业的内部改善也采用这个来做，这个是不错的。
3.再往上一层，企业开始做使命、愿景、战略梳理，开始做核心竞争力的定位。
做到这一层，企业的OKR，部门、团队和个人的OKR就可以和核心竞争力定位对齐，做到所有层级共同努力建设核心竞争力。在这个时候，日常的任务和项目工作也是要做的，但是员工能够自己觉的拿出20%的时间聚焦在核心竞争力打造的工作上来，知道把80%的时间用于日产工作足矣，不会陷入对日常工作的精益求精、重点跑偏的陷阱里去。
但是做到这一层，还是缺少对OKR逻辑的验证，可能出现OKR达成的情况不错，但是对核心竞争力的打造没有明显帮助，或者核心竞争力本身的定位并不能帮助企业明显改善业绩，这实际意味着业务逻辑存在重大缺陷。
4.再往上一层，企业开始系统性的对KR进行量化分析，并比较KR与业绩达成情况的相关度，及时调整OKR的设置；同时，将公司的业绩分解为KPI挂给关键岗位、部门，同时建立起只挂OKR的部门与挂有KPI部门、岗位间的联动关系。
做到这个层面，OKR的设定可以及时调整，也聚焦到与业绩改善明显相关的事项上来。OKR在团队和个人层面都开始习惯快速的试错迭代和优化，使得团队和个人实现重要的思维养成：自上而下的业务逻辑对齐，而不再仅仅是目标对齐，并且接受逻辑应该受到业绩的检验。随着时间推移，企业有可能建立起KR基线体系，能够比较准确的判断部门、团队层面的改善与业绩改善之间的相关性，从而避免资源投放的方向性错误。
缺点是，如果员工大幅度的改善了业绩表现，企业对团队和员工的激励没有及时跟上的话，员工的积极性很快就会削减，OKR的运行重归平庸、琐碎。
5.再往上一层，企业设计出OKR与KPI兼容的管理与评价体系，团队和个人都能被更准确的评价，也能够更积极的为自己的OKR同业绩的正相关性负责。
到了这个层面，企业的OKR导入、实施基本已经达成理想状态，OKR将作为改善企业经营业绩的利器充分发挥威力。这个时候，不再是企业希望员工使用OKR体系改善自我的工作，而是员工自己要求学习更多OKR的技能，来获得更多的企业业绩改善的分享。如果企业能够在OKR的达成与业绩改善、资源投放综合起来，考量投入产出比的话，那么还可以进一步控制OKR实施中的资源争夺问题。到了这个阶段，如果企业希望更进一步，OKR还有一层境界可以努力。
6.最理想的层级，企业的文化再造，适配OKR管理体系。
OKR 在中国实施，面对许多文化障碍。全公司透明、自我挑战、客观的评价、分权授权、对试错的容忍度、管控转向支持、审批转为额度控制……这些都会影响到知识型员工的创造力发挥。但是这些也是中国企业最难实现的转变。这不仅仅是制度设计的问题，更是企业家以身作则、垂范的问题，也是员工积极改变自我、积极靠拢跟进的问题。
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