“战略”的定义是什么，对“ OKR”的定义是什么？
战略应该是一个整体的定义。每个组织都生活在一个生态系统中，利益相关者很多，他们都从企业中获得了一些价值。客户和所有者通常是第一位的，但我们也考虑员工，供应商，监管机构和社区。这种利益相关者模型正日益成为新的范例。
战略是关于我们将为谁带来什么价值，如何利用组织的财务和其他资源来实现这一目标的一系列选择。这就是 OKR 的用武之地。OKR 为您提供了实现梦想的自由（目标），并结合科学严谨的结果和价值（关键结果）。
任何组织的存在理由都是基于一个目标：使命、愿景。基于这一目标，组织设计了一个如何实现使命、愿景的计划：战略。
延伸阅读：使命与愿景，战略与战术 – 搞清楚这些，企业组织成功的关键
组织要成功实施其战略需要做什么，目标（例如 OKR，KPI）在其中起什么作用？
专注：组织需要每个人都能理解的明确目标和方向。并在前进的道路必须让所有员工参与进来，并为如何到达那里留出不同寻常的想法留出空间。这就是为什么您需要自上而下的计划与自下而上的创新的正确组合。对于每个公司和行业来说，这种混合将是不同的。最重要的是，你只需要关注最重要的目标。一次只有几个，在某些情况下甚至可能一次只有一个。
KPI 就像健康指标。他们照常监视你的业务表现。（即，保持正常运转的活动）。OKR 帮助您推动业务发展，对您的业务而言是变革性的。两者都需要，但是它们衡量的是不同的东西。
OKRs 给出你的团队方向，KPI会确保没有偏离轨道。 — tita.com
许多组织使用 OKR 进行人员绩效管理。他们让人力资源负责 OKR 计划。这种做法是否正确？
在大多数组织中，引入 OKR 时，不可能不解决员工绩效管理问题。我们的大多数客户都将“目标管理”（MBO）用作其年度目标设定和个人绩效评估程序的一部分。在这些目标上的表现被视为年度薪酬决定的一部分。
我们已经相信，如果个人目标能够衡量行为和学习之类的东西，那么它们就是好事。但是，不应将个人目标与 OKR 混淆。现在是时候摆脱使每个人都单枪匹马的英雄个人雇员的神话了。复杂的工作需要团队协作，因此 OKR 必须成为一项团队运动。但是与薪酬的任何联系，即使是团队奖金，是有风险的。
对于大多数客户，我们的主要联系人是高级人力资源人员 HRD 或首席执行官CEO，或两者兼而有之。我认为如果HR管理 OKR（的实施），那就很好，只要 CEO 完全支持就可以了。和整个高管团队必须了解 OKR 作为的，他们将负责管理该组织的战略的交付方式。
C级主管应如何与 OKR 合作？是否有专门针对他们的最佳实践和避免的陷阱？
CEO 必须将 OKR 视为他们沟通和管理战略的方式。如果 OKR 没有解决让 CEO 彻夜难眠的事情，那么它们很快就会变得无关紧要（如果还没有的话）。不可避免的是，有一些目标不能被广泛地分享，比如并购目标。但否则，它们应该是透明的。
应鼓励其他级别的经理和团队让其 OKR 支持公司的 OKR。我经常看到高管真正想要这种参与，但是无意中违背了阻止这种参与的行为。发生这种情况时，辅导可能会有所帮助。
可以使用OKR来验证您的战略吗？如果是这样，那该如何运作？应该多久重新考虑一次战略？
OKR 是在验证你的战略途径。如果您不能将您的战略转换为3或4个公司的 OKR，那么说明您的战略太复杂了，任何人都无法理解，更不用说执行了。
重新评估战略的频率取决于您行业的动态。资本周期长的行业，例如发电或制药业，不能总是变化战略。但是，越来越多的行业正在经历快速变革，因此更快的周期会更好。
领导人可能会担心，例如，他们的战略会泄露给竞争对手。如果领导者不想与组织中的每个人共享他们的战略怎么办？
战略只是言语。与众不同的是要具有实现它的文化，系统和流程。您的投资者可能已经知道这一点。
其他建议与分享
您不需要 OKR 来解释每个人无论如何所做的一切-这就是我们通常所说的，这就是您拥有 KPI 的目的。OKR 应该专注于您的抱负。
人们不能一次行动太多，所以 KPI 和 OKR 越少越好。过程中的艺术是拥有最简单，最优雅的目标列表，以表达您想要成为谁和成为什么。
我总是问我的客户：“我给你的最有用的建议是什么？” 我得到的最常见的答案是“您给了我们我们可以拥有的OKR数量的限制。” 在一种情况下，我在公司的每个级别将启动限制为两个 OKR。他们取得了最戏剧性的底线成功。
在实施OKR框架中应对重大变化保持开放心态
如果您仍在犹豫，请注意Google谷歌，Linkedin领英和Amazon亚马逊，今日头条这样的伟大公司的经验，它们是成功实施OKR的很好的例子。您可以从正确的目标达成中获得丰硕的成果。
战略是方向，战术是努力，方向比努力更重要！不要以战术上的勤奋，掩饰战略上的懒惰！
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