OKR 的全称是目标与关键成果，是一种目标管理方法，通常用在企业的目标绩效考核中。
O 代表了 Objectives，KR 代表了 Key Results。那么，怎么理解 O 和 KR 的关系呢？
目标（O），代表了要实现的方向，究竟要到哪去？关键成果（KR），是来佐证为什么到了那里？也就意味着，哪些事实说明了，你确实到了那里。
举个简单的例子，如果目标是 “拥有魔鬼身材”，那么怎么证明你拥有了魔鬼身材？关键成果可能就是：
KR 1：拥有马甲线；
KR 2：体重需要控制在 100 斤；……
从上面的例子你可以看到，KR 是一种可衡量的能够说明目标实现的事实！
那么，OKR 究竟有什么样的特性，让它与 KPI 或 MBO 具有差异呢？
首先，O 必须是振奋人心、让人激动的、且具有挑战性的。所以检验你的 O 是否准确，可以看看是否让人读了以后有兴奋、有期待，并且你要实现它，会非常困难，需使劲 “蹦一蹦”、或是做出巨大努力或创新才能实现的。
你会发现，这样的目标与以往的 MBO 中提到的目标是不一样的。由于不可实现性（通常 70% 是较为正常），你会发现，OKR 并不适合直接用于员工的绩效考核，或者直接员工的绩效、晋升做直接的关联。
其次，KR 必须可衡量，并且是个可见的 “事实” 或 “成果”。目标给人方向性的指引，那么 KR 就是让人明确知晓达到了目标。因此，KR 必须拥有：明确、可衡量，且明确的完成时间，通常你可以使用 AMART 的 5 个维度来评估 KR。
拥有了以上的特性，在组织中还需要哪些元素才能让 OKR 更好推行落地呢？
第一，OKR 必须有明确的周期。周期能让整个企业或团队在明确的时间内目标一致，可见的时间范围能让大家在 OKR 制定的时候更聚焦。
第二，OKR 必须上下对齐。如何能让组织的目标经过层层的下放来实现？上下目标的对齐非常关键，这能让高管和员工之间，通过层层纽带来明确知晓我在做的事究竟在组织层面什么位置，为什么我必须要做这件事。目标对齐能让员工更主动思考，自己还能做什么事来更好实现组织的整体目标。
第三，OKR 最好做到全员你透明。全员透明能让底层的执行者更全面了解企业的整体目标，从而了解自己的定位于价值。当高管领导目标透明的时候，员工更有被 “信任感”，对于企业的责任意识会潜移默化影响每一个人。
OKR 正式因为有了上面的各种与众不同的特性，才能让一个组织快速且飞速成长。它能使整个组织聚焦在重要的事情上，促进跨团队、跨层级的协同，让工作更顺利开展。同时它能激发每一个人的责任意识和潜能，让全体员工为了企业那个愿景目标，众志成城、挑战不可能！
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