在Simon Sinek的TED演讲题为：“伟大领袖如何激发行动 ”。Snek重新思考公司，首先考虑他们的所作所为，而建议他们去弄清楚他们为什么要这么做。这不仅影响了他们的服务和产品，也影响到了建立和实现公司愿景的人。
无论你的愿景多么伟大，世界总会把你的公司拉离实现更高的目标。管理必须有意识地、有意识地向他们做任何事情，通过提问和激发重要的谈话。有一个企业管理哲学，最糟糕的事情就是把它写在墙上，不要再谈论它。
偏离目的将使公司走上一条猖狂的犬儒主义的道路。员工会指向价值墙，说：“做改变吗？”哈！我们不是这样的，这是一个笑话。“在这样的情况下，公司最好没有价值观，而不是缺乏组织的完整性和信任。
在组织中，我们定期地问这个问题，“这周你最看重哪家公司的价值观，为什么？” “通过回答这个问题，员工可以把每一个价值体现在他们的工作周中，作为实现他们的目标和做他们最好的工作的一种方式。例如，在几周内，员工可能已经从我们敢于梦想的价值中受益。在其他时候，找到杠杆作用，可能是通往顶级演出的大门。
问题的力量
问题如此强大，以至于它们影响了基于目标的管理的创建。在20世纪70年代，英特尔的Andy Grove开发了一个管理过程。目标和主要结果（OKRS）回答两个问题：我想去哪里？我怎么知道我会到达那里？
这些问题实际上是在询问人们如何把时间集中在工作上。通过OKRS，每年和季度目标由团队和雇员再次分解。每一个目标都符合公司的使命、愿景和价值观。
在第一轮资本首席执行官峰会上，LinkedIn首席执行官杰夫·韦纳（Jeff Weiner）讨论了该公司如何通过制定战略来实现在激烈竞争的市场中实现目标的估值，从而使公司的估值达到200亿美元。OKR是公司在履行其使命的同时保持其愿景和价值的方式。韦纳认为，“任务可以根据具体目标来定义，而公司可以通过实现目标的程度来衡量。”
OKRs 如何工作
文化发展很重要，但在元层面上却没有取得结果。以下是六个基本步骤，可有效地创建目标，实现结果并从成功的方面和不成功的方面学习：
1）公司为年度和每个季度设定3-5个目标。
2）每个团队设定3–5个目标，这些目标与公司领导者设定的目标一致。
3）员工与经理一起制定3–5个目标以及与团队和公司目标一致的相应关键结果。
4）员工和经理在设定的OKRs上达成共识，因为这是不容易实现的目标，并且与年度绩效评估无关。
5）使整个公司的OKR透明，以便每个人都能看到更大的图景，并使彼此负责。
6）员工在每个季度末评估他们的主要成果（给他们评分）-公司设定的目标通常在60-70％之间取得成功。
系统批判
有些反对者不同意目标管理。例如，其中一些人认为OKR是一种危险的做法，与市场节奏不同步。换句话说，市场状况可能要求企业偏离先前确定的季度优先顺序，但是OKR并非一成不变。下面我将解决其中的两种误解。
误解1：创建OKR的过程会使我的团队放慢速度。
真相：OKR通过提前计划并保持团队团结来提高绩效。
每个季度他们设定的3到5个崇高目标会使一些员工感到不知所措，不知所措会导致停工。有两种方法可以解决此问题：
1）不要创建太多关键结果。绝对最大值是六，以免冒险过度扩张团队。
2）永远不要设定任何业务目标，而只是走开。管理人员应经常检查，以确保员工保持正常状态。
3）超越指标并提出定性问题。“你好吗？您面临什么挑战？我能提供什么帮助？”
4）将季度目标细分为每周和每月目标。小口吃东西感觉更容易管理，并提供了实现更大目标的路线图。
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误解＃2：员工失去关注的重点是因为他们担心取得成果。
真相：关键结果是不影响审查或薪酬的延伸目标。
员工可能会受到恐吓，因为他们害怕因未达到目标而受到影响。管理层可以通过解释关键结果独立于绩效评估标准来缓解他们的担忧：
1）不要将关键结果与绩效或薪酬挂钩。
2）关键结果在季度末进行评分。他们是应该挑战员工的艰巨目标。目标是完成60％-70％。如果员工全力以赴，他们的努力就不够高。
首席执行官负责设定公司的发展方向。不仅要制定年度和季度目标，而且要成为公司使命，愿景和价值观的主要倡导者。每位公司领导者都必须将每项行动和主动行动与更深层次的目标联系起来，并定期检查以确保团队受到鼓舞，并且公司经营理念充满活力。
尽管公司的使命和核心价值观确定了方向并保持了人们的正常运转，但仍需要一种结构来鼓励人们以最高的生产力表现。总而言之，像OKRs这样的基于文化的对话和管理实践是成功的有力公式。
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