谷歌创始人之一佩奇说：
年少时，第一次考虑到自己的未来，我决心要么当个教授，要么就创建自己的公司。我觉得，这两种职业都可以给我足够的自主权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。
凡事“往大处想”，是谷歌的独特思维模式。佩奇称之为“把想法放大10倍”。
1999年，约翰·多尔给初创的谷歌投资了1200万美金，并带去了他从英特尔学到的OKR。
佩奇一向讨厌固定和僵化的流程，他认为“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是 OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。
多年以后佩奇称 #OKR# 是“一份大礼”，并将其优势总结如下：
OKR 方法简单易行，非常容易实施；
谷歌把所期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图，然后将其分解成可以逐步实施的计划；
对领导者来说，OKR 可以帮助他们更加清晰地看到企业内部发生的变化，因为OKR 可以让企业内部的很多事情变得“可视化”；
同时，OKR 也可以作为逆向思考问题的有效方法，例如，你可能会问：“用户为什么不能立即在 YouTube上加载视频？这一目标难道不比下一个季度的其他目标更重要吗？”
那么，OKR方法算是从基本物理原则出发，还是“世俗智慧”？施密特介绍了OKR与谷歌是“天作之合”的六个特征：
第一、完备的 OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。
第二、顺应谷歌的“往大处想”理念。
第三、OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。
第四、OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。
第五、OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。
第六、在企业文化中采用 OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。
简而言之，OKR 让决策者和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上，从而完成公司的使命。
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