谷歌都在用的目标管理工具，让企业实现十倍速增长

另一方面通过OKR制定的是激励型的目标。这一点和KPI不同，KPI是自向而下的去制定目标，比如说领导开个会，拍脑门就给明年定了一个目标，然后层层拆解，把业绩指标分到每个员工身上。所以KPI是鞭策型的目标，相比之下OKR更能激发人的主动性。而且OKR要求每周盘点目标推进情况，不会那么容易因为忘记导致放弃。

三、OKR 从哪里来？

上面讲的都是在确定了关键目标之后，怎么样用这个工具去聚焦和推进自己的目标，那这个关键目标应该从哪里来呢？

其实是来自于你的使命。

可能很多人会觉得，使命、愿景、价值观这种东西，给人的感觉特别的虚，但是使命就相当于你的指南针，是你的大方向，你的所有OKR都应该是这个方向上的一些里程碑，达到这些里程碑，需要能够有助于你朝着使命的方向前进。

所以使命是大方向，OKR是里程碑。

那怎么样设定自己的使命呢？有一个非常简单的公式就是：通过（什么价值主张）帮助（什么人）解决（什么样的问题）。

其实不管是个人的使命，还是说公司的事情啊，都可以用这个公式来套用。而且使命了，最好能够具备一些感召力，就是别人在看到你的这个使命的时候，会感觉很美好，想要参与进来，帮助你实现这个使命。

所有的创业的起点，其实都是为了解决某一类人的某一些问题。

比如说，阿里最开始的愿景是：让天下没有难做的生意。如果用这个公式来套就是通过（线上平台）帮助（商家）解决（做生意难的问题）。

比如谷歌的使命是：整合全球信息，让人人皆可受益。

比如亚马逊的使命是：成为地球上以客户为中心的公司，让客户可以最低价买到任何东西。

比如我给自己定的一个使命就是：通过（最简单有效的学习方法）帮助（想学习的人）解决（感觉学习难，而且效率还低的问题）。

这个其实是很难的，学习要有效就得增加难度，所以我的课程其实反复调整了很多次。我希望解决的矛盾就是，既要有效，又要简单。

所以使命和OKR应该具有一致性，朝着同一个方向，具有感召力，而且便于记忆。区别只是在于时间的跨度上面，目标对应的是短期，一个季度或者一年，而使命则对应更长的时间。

四、制定好的 OKR 需要注意的原则？

我们知道OKR从哪里来，怎么制定OKR，怎么跟进OKR之后呢，还要一个很重要的点，就是要知道如果制定一个好的OKR，这里有一些比较重要的原则需要注意。

首先一个整体的大原则就是有不管目标还是成果，都要能够振奋人心，最好是要写出那种自己看一眼就特别兴奋，特别激动，特别想要实现的一个目标。

比如说拿下华南市场，推出一个非常棒的最小可用产品，让客户得到更好的体验，下个季度做出成绩升职加薪，或者下个季度入门一个乐器等等。总之你要一想到就很兴奋，这样才能有强烈的意愿去实现它。

那接下来分开来讲目标，以及关键成果需要哪些原则。

1、制定目标的原则

首先我们来看制定目标的原则，第1个原则就是唯一，这个我们之前已经反复讲过，必须要聚焦、聚焦、再聚焦，只有聚焦才能够在这个目标上投入足够多的时间，只有聚焦那这个目标实现的机会才会更大，所以最好一个季度只设定一个OKR。

第2个就是有时限，那这个时限通常就是一个季度了，我们需要在这个季度就达成这个OKR，如果没有实现那这个目标可能就会一直推下去。

如果是对于团队来说，那指定目标还有一个原则就是，OKR需要由独立的团队来执行，责任到人。如果是比较大的公司，这个其实是比较困难的，因为不同的部门相互之间会有依赖关系，反而是小公司会更容易执行。

总之目标要像一个宣言，要能够激发团队的激情。

2、设定关键成果的原则

然后是设定关键成果的原则。

第1个原则就是要和目标相关，也就是这些关键成果达成之后，那这个目标也能够相应的实现。如果关键成果和目标相关性不大，那就不是一个好的关键成果。

第2个原则，是关键成果最好要有相应的指标，而是具体的数据指标，可以衡量的。比如老客户复购率提高50%，销售额提高30%。

第3个原则，关键成果要有一定的挑战性但是又是可以通过努力实现。最好初始的信心指数要在50%，就是和你有50%的把握能够实现这个目标是比较理想的。这样便最后完不成，也能很多程度上激发出更多的潜力。

如果有了解目标制定的小伙伴可能会知道制定目标的一个SMART原则，仔细对比你就会发现这些原则和SMART原则有很多类似的地方，只是OKR把内容细分到了目标和关键成果两个维度。

根据这些原则呢，我也制定了一份我的一个OKR，可以供大家参考。

1、目标从使命来：

前面讲过我的一个使命是：通过（最简单有效的学习方法）帮助（想学习的人）解决（感觉学习难，而且效率还低的问题）。

所以我定的其中一个目标就是：一个季度迭代两次自己的关于学习方法的课程。

2、写出3关键成果

目标：继续优化“10倍学习力”课程，更加“简单有效”
KR1：完善12篇课程的文稿
KR2：上线并收集20个反馈
KR3：帮助20位小伙伴构建自己所在领域的知识体系

需要注意的误区：注意区分目标、成果、任务

目标（O）回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的，要求能够鼓舞人心，激发团队共鸣。

关键结果（KR）回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”的问题，是定量的，设计 KR 最具挑战的部分是如何把目标中定性的描述抽象为定量的表示。

任务回答的是“我要做什么，才能得到这个成果”。

五、一张纸保证 OKR 的推进

那OKR制定出来之后呢，我们还需要去做每周的计划和盘点，对这个目标保持持续的跟进。

如果你一次想要表达的东西过多，就等于什么都没有说。同样的，如果你一次想要的东西太多，最后就什么也得不到。所以有一个词非常重要，就是聚焦聚焦，再聚焦。

很多团队和目标管理者在学了 OKR 回去用之后发现竟然没有什么效果，其实很重要的一个原因就是连这个 OKR 最最基础的一个原则都没有弄清楚。

我们知道 OKR 是目标与关键成果，写出一个目标，以及衡量这个目标实现的一些关键成果。很多人看到这个就觉得自己掌握了 OKR，然后回去制定了5个目标，对应的写出了相应的15个关键成果，最后一盘算一个都没有实现。甚至连自己定了哪几个目标都记得不全了。

当然并不是说只关注一个目标，其他的事都不管了，只是说会有一个优先级，专注的这个目标是必须完成，其他的目标保持关注就可以，不要恶化就好了。

这里给大家推荐一个非常简单的计划和盘点OKR的工具。我们可以叫他目标推进四格法。

首先画一个2×2的表格，也就是一个大大的“田”字。

1、右上 – OKR

在右上角写上你的OKR也就是你这个季度的关键要务，包括目标和对应的关键成果。不管是团队还是个人都可以用这个工具。

比如我上面填的OKR就可以直接填进去。

目标：继续优化“极简10倍学习法”课程，更加“简单有效”。
KR1：完善12篇课程的文稿
KR2：上线并收集20个反馈
KR3：帮助20位小伙伴构建自己所在领域的知识体系

填进去之后呢？还需要给关键成果设定一个初始的信心指数，最好控制在50%，意思就是有50%的机会可以实现那这个目标。

这样一方面不会太简单以至于没有挑战，一方面不会太难以至于完不成。能够很有效的激发人的动力。

然后每周跟进的时候，就需要根据每周推进的情况，调整这个信心指数。如果大于50%说明更有希望实现这个目标了，如果小于50%就需要讨论一下到底是哪里出现问题，应该怎么解决。

2、右下 – 关注状态指标

但是其实还有很多事情对于我们来说，也是必须要去保持关注的。我们就可以一些需要关注的状态指标写到右下角。

如果是公司，那么团队氛围，系统的稳定性，运营的效率，营销的成果，客户的满意度等等都是需要关注的。

如果是个人，那么身体状况、精力状况、学习情况、工作情况等等，都是需要关注的。

那除了OKR之外的需要关注的这些指标，我们也要保持关注。可以用一个范围来衡量，比如好、中、差，不用跟进那么精细。

那对状态指标里面的项目也要保持尽量聚焦，每周主要跟进和讨论其中的1~2个，特别是那种有可能影响到OKR的状态指标。看看状态是变好了还是变差了，对应的怎么样去改进。其他的偶尔盘点一下就行。

比如身体和精力对人去完成一些任务也是有影响的，所以也需要保持关注。每周盘点的时候看一些睡眠、饮食、运动状况是好、中、还是差，然后做个标准，下周保持跟进一下。

3、左上 – 本周

那左上角需要写上本周需要推进的事务，一般写3~5件事，那这些事情完成能够有效推进OKR的实现。那这些事件可以分成两类优先级，必须完成的和应该完成，必须完成的是第一优先级，标注为P1；应该完成的是第二优先级，标注为P2。

然后每周跟进的时候，要盘点一下P1、P2的完成情况，如果完成。就相应的设置新的任务，如果没有完成就需要反思哪里出了问题，可以怎么解决。

4、左下 – 推进计划

那左下角呢是推进计划，可以列出后续四周计划要推进的重要事情。这样我们可以通过以终为始的方式来思考当下应该做好什么，并且为未来做好准备。

然后每周跟进的时候，也要跟进每周已完成和未完成的事对未来4周的事务做一个简单的调整。

那以上就是用OKR四格法制定和跟进的一个方法，它可以帮助我们由远及近的来梳理目标、成果和任务，然后由近及远的推进和执行。

每周只需要做一点调整可以很有效的保证你专注最重要的目标，同时每周复盘跟进。

更多阅读：

OKR工作法四象限要点（实践）

六、每周计划、盘点、庆祝的节奏

然后需要说一下OKR需要有一个任务安排和庆祝成果的节奏，通常来说是在周一安排任务，然后在周五的时候庆祝对应的成果。

每个周一大家需要根据OKR讨论和思考自己需要在这一周之内完成的一些事务，公司有一个整体OKR，然后拆到每个部门有一个针对公司目标的OKR，然后拆到每个人就可以了。

对于每周事务，最重要的就是的优先级，可以通过一个问题来思考：这个事情完成之后能不能有助于我们的OKR的推进。

前面讲关键成果要和目标有相关性，任务也要和关键成果有相关性。在周一的时候把这些事情安排好，责任到人。

然后周五的时候，大家可以聚在一起做一个汇报和盘点。各自展示自己在这一周之内做出的一个成果，那做得好的人必须要安排一些奖励用以庆祝。比如酒水、饮料、点心之类的。即便是个人的目标，也要记得给自己奖励。

因为的行为其实是有反馈决定的，给到一些奖励，这个行为的惯性更容易得到加强。

七、使用 OKR 需要避开的一些坑？

但是OKR定下来之后仍然但会有可能会失败，那阻碍我们的目标实现，最重要的一些因素有哪些呢？

1、不聚焦

首先第1个就是不聚焦，如果不聚焦，就没有办法在最重要的事情上投入足够的时间，没有投入足够的时间，那么这个目标自然无法实现，这是非常简单的逻辑。所以要设定单一的目标，每周主要跟进这一个目标。

2、没有计划

第2个是没有计划，目标定出来并不是自然就会实现的，而是需要我们去制定推进的计划。其实计划就是你在推进任务的时候感觉疲劳之后，能够让你依然不会偏离方向，保持朝着你的目标推进。

所以我们需要每周一制定，然后每周末盘点。周一的时候要仔细思考任务的优先级，思考这个任务的完成，是否真的有助于我们的OKR推进。

最初要设定信心指数，然后每周根据执行的情况，调整信心指数。

3、挫败放弃

第3个是容易因为挫败放弃，在尝试OKR的时候，刚开始失败是很平常的事，即便是谷歌，还有领英这样的公司，在刚开始推行OKR的时候也会碰到各种各样的困难。

但是和我们学习任何技能、使用任何工具一样，最开始的时候肯定是不熟练的，在这个阶段最重要的就是平静的接受自己的笨拙，接受最初的失败，不断的去调整和改进。那OKR也会越用越好。所以一开始要做好失败的心理准备。

4、沟通不够，导致对目标理解不一致

如果是对于团队，还有一个很重要的可能造成目标无法实现的原因，就是因为沟通不够，导致对目标的理解不一致，那大家的努力不在一个方向。自然实现目标的可能性也会大大的降低。

所以需要保持良好的沟通，包括沟通的频率和方法。

5、公开透明、监督机制

人的本性就是懒的，大多数人其实是需要监督，或者激励的。所以大家可以找到一个监督机制，可以和你的好朋友相互监督。

部署线上OKR管理系统，让企业OKR显现化

如果只是局部使用OKR，那么文本文件或者Excel可能就够了，如果希望全面的，长期的推广OKR，那么没有OKR IT系统的支持是不可能的。OKR之间有连接、相互支撑，因为孤立的OKR没有价值。

如果希望OKR产生真正的价值，就需要让OKR之间产生更多有价值的连接和相互支撑，比如在空间维度上，个人OKR能支撑部门OKR，部门OKR能支撑公司OKR。而参与项目的各部门在制定本部门OKR时都体现对项目OKR的支撑；在时间维度上工作日报和周计划支撑季度OKR，季度OKR支撑年度OKR。

如果需要建立并且实时追踪这些连接，没有OKR的IT系统支持，是不可能的。

此外，IT系统的重要性还体现在对于个人OKR的支撑上。

OKR可以在不同层面使用，比如项目级、部门级和个人级。其中，在项目和部门使用并不难，因为大家可以一起制定同一个OKR，每周或每月一起review OKR。

但是个人级OKR相对较难。这一方面需要每个人都能深刻理解OKR，正确无误的使用OKR，另一方面在review个人OKR方面，如果没有系统支持，会寸步难行。

一方面每个人都有自己的季度、年度OKR，一方面每个人随时都会更新自己的OKR状态，想用文件、群、邮件的方式去追踪、分享、对齐个人OKR的最新状态，几乎不可能。

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