谷歌都在用的目标管理工具,让企业实现十倍速增长

在职场中,达成目标完成绩效是最重要的能力,公司所有人的努力都是为了达成既定的目标,所以目标管理能力是我们在职场最重要的能力,没有之一。

如果你自己每次的目标都能够达成,那么你的成长速度一定是别人的好几倍,这一点毫无疑问。其实制定并且实现一个有挑战、有价值的目标也没有那么困难,你只需要有一个好的工具。

这个工具就是 OKR

一、什么是 OKR

OKR的英文全称是objectives and key results,也就是目标与关键成果。

O(objectives)代表目标,KR(key results)代表关键成果。顾名思义,这个方法可以帮助你聚焦自己的目标,然后通过达成一些关键成果来实现这个目标。

国内外非常多知名的公司都用这个工具来制定和推进目标,让公司的绩效有了好几倍的提升。比如谷歌、领英、英特尔、知乎等等。

谷歌都在用的目标管理工具,让企业实现十倍速增长插图1

简单来说就是可以帮助你制定和推进你的目标,其核心原理就是制定并聚焦一个目标,然后通过一系列的关键成果来达成这个目标。

比如一个公司定了一个目标:在新的一个季度提高客户的满意度。

或者有的小伙伴想在新年开始练习写作,提升自己的写作水平。

但是如果脑子里面只想着这些目标的话,这个结果是很难实现的。按照OKR的方法,还需要一系列的关键成果。

所以典型的OKR,就是以下这种形式。

目标1:提高客户满意度
关键成果1:每月回访20位客户,并收集反馈。
关键成果2:客户净推荐值达到9分。
关键成果3:用户周流程提高到80%

目标是定性的,要取得一个什么结果。成果是定量的,

除了用在团队目标的管理上,用在我们个人目标的管理上也是可以的。

比如,如果你想做一个公众号,那OKR就可以写成。

目标2:启动一个个人微信公号
关键成果1:Q1发布30篇文章
关键成果2:阅读量达到300
关键成果3:订阅数达到700

这就是典型的OKR的形式,这样我们就在目标的基础上更进了一步。我们知道要实现哪些关键成果才能证明我们的目标达成。

当然只写出这个OKR也是无法保证目标达成的,OKR还有很多要点,我们接着往下。

二、为什么 OKR 会有效?

那为什么 OK R会有效呢?我们前面讲了阻碍我们目标实现的主要两个原因,一个是不聚焦、一个是没有跟进中途放弃。

那 OKR 工作法呢,正好可以帮助你解决这样的问题。一方面是帮你聚焦,在一段时间里面专注最重要的一个目标。

另一方面通过OKR制定的是激励型的目标。这一点和KPI不同,KPI是自向而下的去制定目标,比如说领导开个会,拍脑门就给明年定了一个目标,然后层层拆解,把业绩指标分到每个员工身上。所以KPI是鞭策型的目标,相比之下OKR更能激发人的主动性。而且OKR要求每周盘点目标推进情况,不会那么容易因为忘记导致放弃。

三、OKR 从哪里来?

上面讲的都是在确定了关键目标之后,怎么样用这个工具去聚焦和推进自己的目标,那这个关键目标应该从哪里来呢?

其实是来自于你的使命。

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可能很多人会觉得,使命、愿景、价值观这种东西,给人的感觉特别的虚,但是使命就相当于你的指南针,是你的大方向,你的所有OKR都应该是这个方向上的一些里程碑,达到这些里程碑,需要能够有助于你朝着使命的方向前进。

所以使命是大方向,OKR是里程碑。

那怎么样设定自己的使命呢?有一个非常简单的公式就是:通过(什么价值主张)帮助(什么人)解决(什么样的问题)。

其实不管是个人的使命,还是说公司的事情啊,都可以用这个公式来套用。而且使命了,最好能够具备一些感召力,就是别人在看到你的这个使命的时候,会感觉很美好,想要参与进来,帮助你实现这个使命。

所有的创业的起点,其实都是为了解决某一类人的某一些问题。

比如说,阿里最开始的愿景是:让天下没有难做的生意。如果用这个公式来套就是通过(线上平台)帮助(商家)解决(做生意难的问题)。

比如谷歌的使命是:整合全球信息,让人人皆可受益。

比如亚马逊的使命是:成为地球上以客户为中心的公司,让客户可以最低价买到任何东西。

比如我给自己定的一个使命就是:通过(最简单有效的学习方法)帮助(想学习的人)解决(感觉学习难,而且效率还低的问题)。

这个其实是很难的,学习要有效就得增加难度,所以我的课程其实反复调整了很多次。我希望解决的矛盾就是,既要有效,又要简单。

所以使命和OKR应该具有一致性,朝着同一个方向,具有感召力,而且便于记忆。区别只是在于时间的跨度上面,目标对应的是短期,一个季度或者一年,而使命则对应更长的时间。

四、制定好的 OKR 需要注意的原则?

我们知道OKR从哪里来,怎么制定OKR,怎么跟进OKR之后呢,还要一个很重要的点,就是要知道如果制定一个好的OKR,这里有一些比较重要的原则需要注意。

首先一个整体的大原则就是有不管目标还是成果,都要能够振奋人心,最好是要写出那种自己看一眼就特别兴奋,特别激动,特别想要实现的一个目标。

比如说拿下华南市场,推出一个非常棒的最小可用产品,让客户得到更好的体验,下个季度做出成绩升职加薪,或者下个季度入门一个乐器等等。总之你要一想到就很兴奋,这样才能有强烈的意愿去实现它。

那接下来分开来讲目标,以及关键成果需要哪些原则。

1、制定目标的原则

首先我们来看制定目标的原则,第1个原则就是唯一,这个我们之前已经反复讲过,必须要聚焦、聚焦、再聚焦,只有聚焦才能够在这个目标上投入足够多的时间,只有聚焦那这个目标实现的机会才会更大,所以最好一个季度只设定一个OKR。

第2个就是有时限,那这个时限通常就是一个季度了,我们需要在这个季度就达成这个OKR,如果没有实现那这个目标可能就会一直推下去。

如果是对于团队来说,那指定目标还有一个原则就是,OKR需要由独立的团队来执行,责任到人。如果是比较大的公司,这个其实是比较困难的,因为不同的部门相互之间会有依赖关系,反而是小公司会更容易执行。

总之目标要像一个宣言,要能够激发团队的激情。

2、设定关键成果的原则

然后是设定关键成果的原则。

第1个原则就是要和目标相关,也就是这些关键成果达成之后,那这个目标也能够相应的实现。如果关键成果和目标相关性不大,那就不是一个好的关键成果。

第2个原则,是关键成果最好要有相应的指标,而是具体的数据指标,可以衡量的。比如老客户复购率提高50%,销售额提高30%。

第3个原则,关键成果要有一定的挑战性但是又是可以通过努力实现。最好初始的信心指数要在50%,就是和你有50%的把握能够实现这个目标是比较理想的。这样便最后完不成,也能很多程度上激发出更多的潜力。

如果有了解目标制定的小伙伴可能会知道制定目标的一个SMART原则,仔细对比你就会发现这些原则和SMART原则有很多类似的地方,只是OKR把内容细分到了目标和关键成果两个维度。

根据这些原则呢,我也制定了一份我的一个OKR,可以供大家参考。

1、目标从使命来:

前面讲过我的一个使命是:通过(最简单有效的学习方法)帮助(想学习的人)解决(感觉学习难,而且效率还低的问题)。

所以我定的其中一个目标就是:一个季度迭代两次自己的关于学习方法的课程。

2、写出3关键成果

目标:继续优化“10倍学习力”课程,更加“简单有效”
KR1:完善12篇课程的文稿
KR2:上线并收集20个反馈
KR3:帮助20位小伙伴构建自己所在领域的知识体系

需要注意的误区:注意区分目标、成果、任务

目标(O)回答的是“我们想做什么”的问题,是定性的,要求能够鼓舞人心,激发团队共鸣。

关键结果(KR)回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”的问题,是定量的,设计 KR 最具挑战的部分是如何把目标中定性的描述抽象为定量的表示。

任务回答的是“我要做什么,才能得到这个成果”。

五、一张纸保证 OKR 的推进

那OKR制定出来之后呢,我们还需要去做每周的计划和盘点,对这个目标保持持续的跟进。

如果你一次想要表达的东西过多,就等于什么都没有说。同样的,如果你一次想要的东西太多,最后就什么也得不到。所以有一个词非常重要,就是聚焦聚焦,再聚焦。

很多团队和目标管理者在学了 OKR 回去用之后发现竟然没有什么效果,其实很重要的一个原因就是连这个 OKR 最最基础的一个原则都没有弄清楚。

我们知道 OKR 是目标与关键成果,写出一个目标,以及衡量这个目标实现的一些关键成果。很多人看到这个就觉得自己掌握了 OKR,然后回去制定了5个目标,对应的写出了相应的15个关键成果,最后一盘算一个都没有实现。甚至连自己定了哪几个目标都记得不全了。

当然并不是说只关注一个目标,其他的事都不管了,只是说会有一个优先级,专注的这个目标是必须完成,其他的目标保持关注就可以,不要恶化就好了。

这里给大家推荐一个非常简单的计划和盘点OKR的工具。我们可以叫他目标推进四格法。

首先画一个2×2的表格,也就是一个大大的“田”字。

谷歌都在用的目标管理工具,让企业实现十倍速增长插图5

1、右上 – OKR

在右上角写上你的OKR也就是你这个季度的关键要务,包括目标和对应的关键成果。不管是团队还是个人都可以用这个工具。

比如我上面填的OKR就可以直接填进去。

目标:继续优化“极简10倍学习法”课程,更加“简单有效”。
KR1:完善12篇课程的文稿
KR2:上线并收集20个反馈
KR3:帮助20位小伙伴构建自己所在领域的知识体系

填进去之后呢?还需要给关键成果设定一个初始的信心指数,最好控制在50%,意思就是有50%的机会可以实现那这个目标。

这样一方面不会太简单以至于没有挑战,一方面不会太难以至于完不成。能够很有效的激发人的动力。

然后每周跟进的时候,就需要根据每周推进的情况,调整这个信心指数。如果大于50%说明更有希望实现这个目标了,如果小于50%就需要讨论一下到底是哪里出现问题,应该怎么解决。

2、右下 – 关注状态指标

但是其实还有很多事情对于我们来说,也是必须要去保持关注的。我们就可以一些需要关注的状态指标写到右下角。

如果是公司,那么团队氛围,系统的稳定性,运营的效率,营销的成果,客户的满意度等等都是需要关注的。

如果是个人,那么身体状况、精力状况、学习情况、工作情况等等,都是需要关注的。

那除了OKR之外的需要关注的这些指标,我们也要保持关注。可以用一个范围来衡量,比如好、中、差,不用跟进那么精细。

那对状态指标里面的项目也要保持尽量聚焦,每周主要跟进和讨论其中的1~2个,特别是那种有可能影响到OKR的状态指标。看看状态是变好了还是变差了,对应的怎么样去改进。其他的偶尔盘点一下就行。

比如身体和精力对人去完成一些任务也是有影响的,所以也需要保持关注。每周盘点的时候看一些睡眠、饮食、运动状况是好、中、还是差,然后做个标准,下周保持跟进一下。

3、左上 – 本周

那左上角需要写上本周需要推进的事务,一般写3~5件事,那这些事情完成能够有效推进OKR的实现。那这些事件可以分成两类优先级,必须完成的和应该完成,必须完成的是第一优先级,标注为P1;应该完成的是第二优先级,标注为P2。

然后每周跟进的时候,要盘点一下P1、P2的完成情况,如果完成。就相应的设置新的任务,如果没有完成就需要反思哪里出了问题,可以怎么解决。

4、左下 – 推进计划

那左下角呢是推进计划,可以列出后续四周计划要推进的重要事情。这样我们可以通过以终为始的方式来思考当下应该做好什么,并且为未来做好准备。

然后每周跟进的时候,也要跟进每周已完成和未完成的事对未来4周的事务做一个简单的调整。

那以上就是用OKR四格法制定和跟进的一个方法,它可以帮助我们由远及近的来梳理目标、成果和任务,然后由近及远的推进和执行。

每周只需要做一点调整可以很有效的保证你专注最重要的目标,同时每周复盘跟进。

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更多阅读:

OKR工作法四象限要点(实践)

六、每周计划、盘点、庆祝的节奏

然后需要说一下OKR需要有一个任务安排和庆祝成果的节奏,通常来说是在周一安排任务,然后在周五的时候庆祝对应的成果。

每个周一大家需要根据OKR讨论和思考自己需要在这一周之内完成的一些事务,公司有一个整体OKR,然后拆到每个部门有一个针对公司目标的OKR,然后拆到每个人就可以了。

对于每周事务,最重要的就是的优先级,可以通过一个问题来思考:这个事情完成之后能不能有助于我们的OKR的推进。

前面讲关键成果要和目标有相关性,任务也要和关键成果有相关性。在周一的时候把这些事情安排好,责任到人。

然后周五的时候,大家可以聚在一起做一个汇报和盘点。各自展示自己在这一周之内做出的一个成果,那做得好的人必须要安排一些奖励用以庆祝。比如酒水、饮料、点心之类的。即便是个人的目标,也要记得给自己奖励。

因为的行为其实是有反馈决定的,给到一些奖励,这个行为的惯性更容易得到加强。

七、使用 OKR 需要避开的一些坑?

但是OKR定下来之后仍然但会有可能会失败,那阻碍我们的目标实现,最重要的一些因素有哪些呢?

1、不聚焦

首先第1个就是不聚焦,如果不聚焦,就没有办法在最重要的事情上投入足够的时间,没有投入足够的时间,那么这个目标自然无法实现,这是非常简单的逻辑。所以要设定单一的目标,每周主要跟进这一个目标。

2、没有计划

第2个是没有计划,目标定出来并不是自然就会实现的,而是需要我们去制定推进的计划。其实计划就是你在推进任务的时候感觉疲劳之后,能够让你依然不会偏离方向,保持朝着你的目标推进。

所以我们需要每周一制定,然后每周末盘点。周一的时候要仔细思考任务的优先级,思考这个任务的完成,是否真的有助于我们的OKR推进。

最初要设定信心指数,然后每周根据执行的情况,调整信心指数。

3、挫败放弃

第3个是容易因为挫败放弃,在尝试OKR的时候,刚开始失败是很平常的事,即便是谷歌,还有领英这样的公司,在刚开始推行OKR的时候也会碰到各种各样的困难。

但是和我们学习任何技能、使用任何工具一样,最开始的时候肯定是不熟练的,在这个阶段最重要的就是平静的接受自己的笨拙,接受最初的失败,不断的去调整和改进。那OKR也会越用越好。所以一开始要做好失败的心理准备。

4、沟通不够,导致对目标理解不一致

如果是对于团队,还有一个很重要的可能造成目标无法实现的原因,就是因为沟通不够,导致对目标的理解不一致,那大家的努力不在一个方向。自然实现目标的可能性也会大大的降低。

所以需要保持良好的沟通,包括沟通的频率和方法。

5、公开透明、监督机制

人的本性就是懒的,大多数人其实是需要监督,或者激励的。所以大家可以找到一个监督机制,可以和你的好朋友相互监督。

部署线上OKR管理系统,让企业OKR显现化

如果只是局部使用OKR,那么文本文件或者Excel可能就够了,如果希望全面的,长期的推广OKR,那么没有OKR IT系统的支持是不可能的。OKR之间有连接、相互支撑,因为孤立的OKR没有价值。

如果希望OKR产生真正的价值,就需要让OKR之间产生更多有价值的连接和相互支撑,比如在空间维度上,个人OKR能支撑部门OKR,部门OKR能支撑公司OKR。而参与项目的各部门在制定本部门OKR时都体现对项目OKR的支撑;在时间维度上工作日报和周计划支撑季度OKR,季度OKR支撑年度OKR。

如果需要建立并且实时追踪这些连接,没有OKR的IT系统支持,是不可能的。

此外,IT系统的重要性还体现在对于个人OKR的支撑上。

OKR可以在不同层面使用,比如项目级、部门级和个人级。其中,在项目和部门使用并不难,因为大家可以一起制定同一个OKR,每周或每月一起review OKR。

但是个人级OKR相对较难。这一方面需要每个人都能深刻理解OKR,正确无误的使用OKR,另一方面在review个人OKR方面,如果没有系统支持,会寸步难行。

一方面每个人都有自己的季度、年度OKR,一方面每个人随时都会更新自己的OKR状态,想用文件、群、邮件的方式去追踪、分享、对齐个人OKR的最新状态,几乎不可能。

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