在《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，这样描述OKR：
OKR是一套严密的思考框架，和持续的纪律要求，旨在确保员工的紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长和可衡量的贡献上。
作为OKR项目的负责人，或者是教练，你会关注定义中的哪句话？
给大家分享一个数据：在两三年前，10家企业做OKR，最终成功的只有1家，也就是10%的成功率。现在由于OKR领域出现了很多解决方案平台，实践经验也越来越丰富，同样是10家企业做OKR，能够取得成功的能够达到2-3家。Tita深耕OKR与协同领域近10年，积累了丰富的经验，在Tita的软件协助与辅导支持下，成功率已经达到60%
为什么企业会失败呢？总结下来两个问题最关键：
第一个是：不知道怎么做。这个问题是现阶段大多数企业的困惑，99%的人，是不了解OKR的，甚至是没有听说过这个词汇，可能你现在看这篇文章就是因为企业不知道如何使用OK。
第二个是：知道怎么做，但是不知道如何持续去做。几乎所有的企业都卡在这个问题上，没有长期坚持下去。
这个时候再看定义，你会关注什么？我们需要关注的重点是：OKR是一套持续的纪律要求！
我给大家讲一个故事，就知道为什么这件事需要重点关注：
前几天我在早上出门上班，叫了一个滴滴专车。上车后司机问我：“请问是尾号XXXX的乘客吗？”
我说：“是的。”
继续问我：“请问您的目的地是温都水城吗？”我们公司的所在地
我说：“没错”
那天的天气比较闷，司机在问完这两个问题之后，又说到：“今天天气比较热，我开了空调，您感觉温度合适吗？”
我说：“可以的，很凉快！”
还没有结束，司机继续说：“如果您口渴的话，您右手边有矿泉水，不堵车的话，我们大概20分钟到达目的地。”
我发现，几乎每一次做专车的时候，差不多都是这样的对话场景。
我突然想和司机聊聊，我说：“我做过的每一次专车，你们都会问这些问题，我们乘客都知道，你不说我也知道专车有水可以喝，既然都已经知道了，为什么你们每一次还要说呢，你只需要确认我是xxxx乘客就好了啊！”
司机说：“这是我们的服务流程，公司就是这样规定的。”
我说：“你不做也没人知道啊！”
司机沉默了一会说：“我怎么知道您是乘客还是我们公司的督察！”
我恍然大悟，我以为专车司机这种工作性质，是很自由的，原来还有“暗访”，怪不得每个司机都循规遵矩的按照同样一段流程来服务呢。
这件事结论就是：
流程可以给我们具体的指导，在什么场景应该做哪些事，比如司机问的一些问题，通过这些标准化的服务流程，可以让可的体验度更好，但只有流程还不够，必须有配套的制度进行保障，要求确保每一个员工都遵循流程去执行。
所以，对于OKR来说，我们也要为团队打造一套流程和制度：
流程告诉团队：OKR怎么做，解决第一个问题：怎么做的问题
制度告诉团队：不做会怎么样，解决第二个问题：持续做的问题
所以这是我们作为OKR教练，必须要掌握的两个核心技术，帮助团队搭建一套OKR的流程和制度。
这个时候你可能会疑惑，这不就是在OKR的管理过程中，出一个制度监督大家吗？没错，就是监督，但这种监督就是为了让大家更快的养成OKR的好习惯，用OKR的工作方法、思维去处理工作。而且监督的方式也有很多种，具体的管理要求、监督团队、风险预警等等，并不是大家理解的罚款。在OKR前期，可能是50%的流程+50%的制度，随着大家对OKR的应用越来越熟练，流程占的比重会越来越大，可能是99%的流程+1%的制度，甚至是没有制度。
这是一个必须要经历的过程。我们比较倾向于向善管理，认为员工肯定是能做好的，这种管理是没错的，但是在一个新项目开始的时候，大家对此并不了解的情况下，流程和制度必不可少。
所以，当你想要用OKR管理团队，或者是正在进行中，但是没有取得进步，这个时候你就要思考这两个问题了：怎么做和持续做！每一个团队都是自己的特点，你会如何做呢？
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