多数公司绩效管理与KPI制定过程的问题，最显著的问题是以下几项：
1.制定过程，员工参与太少
传统目标与KPI设定过程，大多是老板跟几位高阶主管一同讨论后决定的，稍具规模的公司则会举办年度的策略会议，让中基层的主管进来一块讨论，而比较有制度的甚至会建立组织的策略地图，并往下展开到每个事业部的策略地图以及每个部门的策略地图，
在继承策略的过程中，也会连带继承了KPI。这就是上一段落中我谈到的，部门目标的加总会等于公司，所以多数时候，部门KPI是分配下来的结果，而在这过程中，员工其实没有说「不」或者参与讨论的权力。
多数公司的策略，是由一群离现场最远的人来制定，然后要那些离现场最近，负责动手的人去执行。若老板真的英明睿智，或许问题不大，但当你的决策已经失准多次，且公司面临的问题愈来愈严峻时，建议你改弦易辙，让员工更多的参与进来，这会给你带来新的启发。
当员工有机会参与策略制定过程，他们会更清楚公司、部门与自己的目标是什么，而有目标感的员工，干劲也相对较强，更愿意提出改善建议，并且尽力去达成它。
2.年初订好了，到年底都不变
策略规划过程我参与过不下10次，多数状况是大家花了三天，讨论了很多目标、策略与行动方案，最后把KPI制定下来，然后希望接着的一年就按这个计划来执行。
但有经验的专业经理人就知道，这几年外部环境实在变化的太快了，年初设定好的计画，三个月后有30%已经不对了，半年后只剩下30%是跟一开始设想的差不多，到年底回头检视年初设定的策略，大概只有20%是跟原先想的一样。
这种问题在大公司尤其常见，但却很少会针对这问题做修正，为什么？原因无它，若每个月或每季都要重新做一次策略规划，要花费三天的时间事小，但接下来修正整体策略与工作则相对大很多。
但其实市场的变化，不是你不承认它就不存在的，若公司不愿意花时间去再次对齐公司整体步调，那时间到了，公司的整体表现就是给你最好的回馈。若经营者觉得每次做策略规划都要花很长的时间，大多是因为规划流程不正确，而不是持续修正策略这件事有错。
这个问题，也连带影响了员工的绩效问题，而这才是错误KPI对绩效造成的最严重影响。年初订好了员工的KPI，但随着时间推移，很多计画早已修正，有些旧的KPI也在计画修正过程中变得不再重要，而有些新的KPI则在过程中诞生，但因为KPI是从上继承下来的，修正时也要重新对齐上层部门的KPI，很多管理者在这样的状况下，会选择得过且过，不进行KPI的调整。
而年底时，所有的员工就被用错误的KPI进行考核。若你是员工，你会去做当下正确的事，还是那些对KPI有帮助的事呢？
答案是，员工会做公司重视的事。
当公司坚持要用错的KPI来考核员工，员工就会想办法去达到这些KPI；当公司愿意持续修正过时的KPI，员工便会持续做正确的事情。
3.无法反应员工真实贡献
上面这一段提到KPI年初设定好，到年底都不调整，当你用错误的KPI去考核员工时，问题就大了。
我们先来谈一下OKR，OKR是一种目标管理工具，而非绩效管理工具，有些人建议不应该拿OKR来考核员工，看到这，或许很多人都有一个疑问：
「OKR里面所做的事，以及目标的达成状况，这不是反应一个员工的工作比现吗？拿来考核又有什么问题呢？」
第一，目标是会调整的，也就是说，在外部环境变化下，你负责的Objectives可能还没完成就被调整了，即便工作能力再强，你的实际产出就是零，我拿这个来考核你，你觉得是否公平？
第二，不确定性，很多时候我们面对的挑战就是不确定性，在前景模糊的状况下，目标、关键结果与行动可能都是错的，而为了有效地找出正确的方向，我们需要先做假设并进行验证。结合第一点，若那些我不确定的东西，都会损害到我的绩效时，那我在进行目标设定时就会变得保守，不愿意去挑战那些不确定性极高的目标。
第三，OKR只谈可量化的内容，其实我们都知道，有些东西的量化其实并不是那么容易，比如学习能力、领导能力、影响力、团队意识等等，若我们只看OKR的成果来决定一个人的绩效，其实还是有失公允的。
OKR肯定会做为绩效考核的材料，但直接拿来做绩效考核的工具就有待商榷了。
策略规划、KPI、绩效管理与目标管理都是必须的，但若不能随着时间推进而调整，肯定都会出问题。
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