OKR如何向下推行

我们知道,OKR在企业的推行,前提是老板或者高管的认知,只有管理者对OKR有深刻的理解之后,才会推行企业必须要开启OKR大门,那么OKR怎么从公司的战略落地到具体的部门、人员、以及具体的执行动作呢?

孤立的制定OKR和执行OKR是没有多大价值的,OKR的制定必须基于一定的背景信息(context),这些背景信息包含公司的使命、文化、价值观和战略,也包含企业级的OKR,所有上级的OKR。一个真正有效的OKR是基于对上述信息的深刻理解才可以制定好。所以,这也要求OKR的制定过程本身就是自顶向下的。必须先有上级的OKR,才能有下级的OKR。同时,在推广的过程中,如果把任何一个部门视为小单元,那么这个部门的一把手必须对OKR有正确的理解,而且率先使用OKR —— 一方面,这会有很好的示范作用,另一方面,这对于OKR后续的每周review、阶段性复盘很有好处。

OKR工作法
目标四象限(图片来源:tita.com)
OKR工作法
目标四象限(图片来源:tita.com)

OKR结构本身是简单的,入门是容易的,但是难在精通。很多人用不好OKR不是别的原因,而在于思维层次和工作习惯积累不足。OKR要想用好,要求制定OKR的人必须是目标导向,而且思维非常清晰。单单是这一点,就能难住很多人,因为太多的基层员工习惯于听老板指挥,接受和完成具体任务。在目标导向和思维清晰方面,一般从基层逐步成长起来的管理者会有相对更好的表现,所以也适合成为规范使用OKR的模范。

此外,我们在与各部门负责人一起review OKR时,能很清晰的看到这个部门负责人的战略水平。一个合格经理人必须能在理解公司战略的基础上,确定自己部门工作的重点,并匹配合适的资源,确定对应负责人 —— 这是「OKR是战略工具」的第二层含义。但如果经理人战略能力不足,则无法区分主要工作与次要工作,也无法为主要工作匹配对应资源。表现出来第一是瞎忙,自己很忙乱,但部门业务比较混乱,团队效能不高。第二是所有事情的决策都需要通过他才可以,没有人可以具体担当任何一个任务。

OKR如何向下推行

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