我们知道，#OKR#在企业的推行，前提是老板或者高管的认知，只有管理者对OKR有深刻的理解之后，才会推行企业必须要开启OKR大门，那么OKR怎么从公司的战略落地到具体的部门、人员、以及具体的执行动作呢？
孤立的制定OKR和执行OKR是没有多大价值的，#OKR#的制定必须基于一定的背景信息（context），这些背景信息包含公司的使命、文化、价值观和战略，也包含企业级的OKR，所有上级的OKR。一个真正有效的OKR是基于对上述信息的深刻理解才可以制定好。所以，这也要求OKR的制定过程本身就是自顶向下的。必须先有上级的OKR，才能有下级的OKR。同时，在推广的过程中，如果把任何一个部门视为小单元，那么这个部门的一把手必须对OKR有正确的理解，而且率先使用OKR —— 一方面，这会有很好的示范作用，另一方面，这对于OKR后续的每周review、阶段性复盘很有好处。
目标四象限（图片来源：tita.com）
OKR结构本身是简单的，入门是容易的，但是难在精通。很多人用不好OKR不是别的原因，而在于思维层次和工作习惯积累不足。OKR要想用好，要求制定OKR的人必须是目标导向，而且思维非常清晰。单单是这一点，就能难住很多人，因为太多的基层员工习惯于听老板指挥，接受和完成具体任务。在目标导向和思维清晰方面，一般从基层逐步成长起来的管理者会有相对更好的表现，所以也适合成为规范使用OKR的模范。
此外，我们在与各部门负责人一起review OKR时，能很清晰的看到这个部门负责人的战略水平。一个合格经理人必须能在理解公司战略的基础上，确定自己部门工作的重点，并匹配合适的资源，确定对应负责人 —— 这是「OKR是战略工具」的第二层含义。但如果经理人战略能力不足，则无法区分主要工作与次要工作，也无法为主要工作匹配对应资源。表现出来第一是瞎忙，自己很忙乱，但部门业务比较混乱，团队效能不高。第二是所有事情的决策都需要通过他才可以，没有人可以具体担当任何一个任务。
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