目标
- 高层次，明确的里程碑
- 他们共同实现或显着推进您的任务
使命和愿景是大人物思想家的最爱，但它正在实现实际上将使我们到达目标的目标。明确说明您认为将使您最大程度地实现目标的关键目标是困难而重要的一步。
对于大型组织，目标可以“嵌套”，因此部门或团队目标可以支持总体目标。对于像初创公司这样的小型组织，它们可能是一系列“平坦”的关键路径。
目标的数量和来源是关键管理风格的决定。您会协同确定它们吗？和谁一起？什么时候修改它们？
关键结果
- 非常具体的成功案例
- 一组KR共同实现了目标
- 时间限制（以月季为单位）
- 可测量的（理想情况下，成对的度量标准考虑了质量与数量）
- 雄心勃勃（成功机会大约60-70％）
一些组织鼓励每个人自己制定目标和关键结果，并与经理进行审查。您的组织将如何开发关键结果？
来自英特尔公司的安迪·格罗夫（Andy Grove）本人警告：确保您衡量围绕目标的所有关键动力。计算机芯片的销售是满足需求（按生产量衡量）和客户重复业务（按质量和满意度衡量）的功能。如果这是您的关键结果，请确保同时使用两个指标，否则您最终会像埃里克·里斯（Eric Ries）诗意地指出的那样“成就失败”。Grove将这种技术称为成对指标，当两个事物（通常是一对质量，速度和成本）成反比时，则可广泛应用。
最后，关于“雄心勃勃”部分的说明。关键结果的平均完成率应该只有60-70％，这似乎有些奇怪，并且可能与直觉相反。这是一项强制功能，可确保团队的视野超出其能力范围。
就我个人而言，我发现我不会完全实现一些令人沮丧的目标。但幸运的是，有一些松脆的油炸涂层即将出现，动作，这将帮助我形象地了解完成完美工作以达到100％关键结果所需执行的一系列操作。如果我的KR雄心勃勃，那将远远超出我在KR期限内实际完成的目标。不过，从理论上讲，这仍然是可能的，制定该计划迫使我真正形象地看到KR的外观
执行
- 您或您的团队几乎可以*做*的事情
- 他们共同取得了关键成果
- 有时间限制且周期短（几周或更短）
- 在可能的情况下，根据转化率衡量特定的KR指标（理想情况下，是通过两对匹配的率（例如注册率+每次注册成本）进行衡量）
- 每个可实现的，但在一段时间内，它们合计> 100％的容量，从而导致资源稀缺
- 定期优先排序按转化率对操作进行排序
执行是目标和主要成果满足工作计划的地方。通过衡量特定行动对关键结果指标的贡献程度，管理人员应该能够对正在开展的工作加倍。
如果您的活动可以通过这种方式进行衡量，则朝着KR指标的转化率最好。他们将帮助您在此过程中很快了解您的工作状况以及获得关键成果的机会。这也使您可以将精力重新集中在具有最大影响力的执行上，并诊断和纠正早期无法解决的问题。
如果“操作”似乎并没有移动您的“关键结果”指标，则需要诊断出不匹配项。也许您在测量代码速度而未测量客户错误报告和投诉。对于“达到9/10净启动子得分”这样的关键结果，修复错误可能与这段时间内提供的功能数量一样重要。
当然，执行可能不会移动您的指标的另一个原因是它们使人分心。这可能是一个艰难的认识，但是如果您在“目标”和“关键结果”中看不到任何问题，并且无法调和不匹配的情况，则可能是时候削减这项执行，而转向有帮助的其他执行了。
最后，我给这篇文章显示的一些人想知道执行的“可实现”质量。这是故意的。尽管关键结果可以而且应该雄心勃勃，但我们在规划时必须切合实际。执行应该是一个可实现的计划，例如“在X上发送电子邮件”或“在错误上花费10％的时间”，我们相信这在理论上是可能的。但是，要实现雄心勃勃的关键成果，我们必须计划在给定时间段内超过100％的产能。
浪费时间和资源的压力，再加上确定哪些行动最有效的反馈循环，可以驱使您浪费精力并帮助我们变得更加雄心勃勃。链接动作和关键结果将启用此循环。
建立围绕人性的框架
当我第一次撰写并传播这个想法时，我的许多评论家都说：“等等，您必须考虑到人类的动机。”这是完全正确的。
确保计划过程不会抑制团队中任何人的创造力至关重要。团队成员所采取的行动在理想情况下应适合其职业目标和个人能力。
考虑这种情况：市场经理喜欢写博客文章。除了完成工作的所有其他部分外，她还维护着公司博客，并乐于这样做。如果她的关键结果不能衡量这项工作的影响，那么我们就碰到了上面的不匹配项之一。
作为经理，请尝试将团队目标与关键成果重新结合起来。例如，如果“关键结果”是“注册”，请确保可以衡量来自博客流量的注册。这将使您的团队成员既可以证明自己的活动是如何做出贡献的，又可以针对关键结果进行优化。明确地将两者链接在一起，例如可以告知博客的布局。或者，团队成员可能发现博客的邮件列表是导致用户重新参与的关键因素，这是另一个“关键结果”度量标准。这有助于避免由于缺少适当的指标而错误地取消优先级。
使任何管理框架与团队成员的目标保持一致的工作始终是一项复杂的工作，需要细化和思考。像所有出色的领导活动一样，真诚，沟通和迭代将为您和您的团队提供将团队目标与每个人的目标成功整合的最佳机会。
不只是OKRs-E
我将OKR与实际行动联系起来的愿望在很大程度上受到了Eric Reis的“ 构建-测量-学习 ”产品开发周期的影响。但是在这种情况下，它更像是Act – Measure – Learn。就像Reis的“ 精益创业 ”一样，此过程应帮助团队中的每个人稳定地在每个周期中产生越来越多的价值。
我的目标是采用面向任务的OKR框架，并提供一种将其与团队的日常计划联系起来的方式，以良性反馈循环说明哪些活动可以实现什么结果。
您需要您的框架为您做什么？如果听起来合理，请按照我所描述的框架进行。我很想听听有关有效方法，您如何对其进行更改以及如何与团队一起实施的故事。或直截了当，整理成适合您团队的内容。
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