O是目标，KR是关键成果，在目标下分解出来可衡量的关键成果，通过实现关键成果来达到我们的目标。简简单单一句话，OKR不就是这么简单！
然而，真的这么简单吗？实施过OKR的人会摇头告诉你，这种想法过于天真了。
目标作为一个前进的方向，必须是振奋人心的，确定目标要大胆却不过于脱离现实。关键成果是衡量目标是否实现的所在，必须要具体有价值，设立关键成果必须要严谨小心。一个目标尚需耗费心力，更不用说一个公司下的公司目标和更多的部门目标了。尤其是OKR管理员，更是头疼，如此多的目标该如何保证所有目标的方向一致？该如何掌控重要目标和关键成果的进度正常？该如何在OKR实施过程中就能知道大家现在在做的事情是有价值的？
如果作为OKR实施推进者的你有同样的苦恼，那么我建议你尝试一下关注这些数据。
- 与公司目标相关联的部门目标在全部部门目标中所占的比率
假如你有一张目标地图，如果在这张地图上所有目标都能构成一个树状结构，而根节点就是公司目标，那么说明整个公司都在围绕这公司目标在行动，这个比率是100%。当然如果地图上有一些独立的模块也并不完全代表有人在做无用功，但是如果这个比率超过了30%，那么你就应该了解一下为什么会有这么多资源在做与公司目标之外的事情，是不是大家对公司目标的理解不到位，从而及时将偏离轨道的目标归正。
- 公司及部门目标的各阶段的进度值
这里你可以将他们体现在趋势图上面，这样可以让你清楚的知道，每一次进度的增幅用了多少时间，当前进度值是多少。如果一个目标在同样的时间段取得的进度增幅差异很大，或者有目标已经停滞不前很久了，那么你就得赶紧分析原因调整执行方案来解决问题，以免按照错误的执行方式一直走下去造成更大的损失。当然对于短时间进度增幅很大的，还可以总结出好的方法来优化接下来的执行方案。
- 部门承担目标的完成比率
一个部门关联在公司目标上的目标并不是越多就代表这个部门作出的贡献越大的，得看实际完成了多少。注重完成率会让部门在制定目标时考虑到可行性，而避免为了表现自己提出过多的规划并将资源浪费在不能完成的目标上。
- 即将过期的目标数目
虽然对于OKR来说过期未完成不一定就代表着坏事，但是这个数字仍然需要去关注的。即将到期却未完成的目标能让你在到期之前关注到这些目标，了解是因为目标太有挑战未能全部完成以及完成了多少还是目标未能实现价值，从而提早为下一步计划做准备，根据完成度设立可行目标的下一个挑战等级，更改与预期不符的问题目标。
当然还有一些其他的数据可以帮助OKR的管理者来掌握整个公司目标的实施情况，但这四种数据一定是不可或缺的存在，虽然他们不能让OKR的实施变得简单，却可以为管理者的工作提供便利，让管理者有更加清晰明了的方向去调节整个公司的OKR实施情况，成为他们手中的重要利器。
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