一：老板对OKR的的战略重视和推动
不是任何一家公司都可以推广OKR，OKR的生根发芽需要相应的企业文化。OKR本身很简单，无非是目标和关键结果的组合，但OKR的难点，也是有趣的地方在于制定、执行和复盘。
在OKR推广的过程中，老板对于OKR本身的认知几乎是决定性的。如果老板对于OKR认知不足，那么几乎可以肯定，OKR在这家公司无法真正的生根发芽。
相比于个人或者小团体内部的目标管理，任务聚焦，OKR更大作用是来做上下对齐、横向协同。
如果老板不能深刻的认知OKR，理解OKR系统的价值，身先士卒规范使用OKR，不能把自己的OKR率先在全员面前透明，那么OKR是无法在全公司范围内落地的。
所以，如果要推广OKR，就必须立志在全公司范围内推广；如果要在全公司范围内推广，就要求老板必须深刻理解OKR系统。我想，这是很多希望推广OKR系统的公司所要面临的首要挑战。
二：在公司内部找到一个OKRs专家
最好是管理层。他充分了解OKRs，并愿意积极支持和推行OKRs的实施，他还可以帮助教育其他管理层。
雷鸟科技在推动OKR实施过程中，就非常棒引入了OKR大使；
雷鸟科技的OKR大使职责
三：要全员参与
OKRs需要成为公司的文化和DNA。新员工也应该接受OKRs培训。所有OKRs应该是分开的，包括评分与目标进度汇报，这是OKRs成功的关键。
所以，OKR在一家公司最好的生存状态是「全面推广」，只有全面的使用，才能真正发挥OKR的价值。如果仅仅把OKR用于局部，那么OKR的价值只能发挥出2-3成。
四：由上而下和由下而上
虽然每个团队成员都应该把他们的个人目标和企业目标联系起来，但是公司的目标也应该包括个人层面上的创新想法，这能赋予员工在工作中拥有主人翁意识。
孤立的制定OKR和执行OKR是没有多大价值的，OKR的制定必须基于一定的背景信息（context），这些背景信息包含公司的使命、文化、价值观和战略，也包含企业级的OKR，所有上级的OKR。
一个真正有效的OKR是基于对上述信息的深刻理解才可以制定好。所以，这也要求OKR的制定过程本身就是自顶向下的。必须先有上级的OKR，才能有下级的OKR。
五：部署线上OKR管理系统，让企业OKR显现化
如果只是局部使用OKR，那么文本文件或者Excel可能就够了，如果希望全面的，长期的推广OKR，那么没有OKR IT系统的支持是不可能的。OKR之间有连接、相互支撑，因为孤立的OKR没有价值。
如果希望OKR产生真正的价值，就需要让OKR之间产生更多有价值的连接和相互支撑，比如在空间维度上，个人OKR能支撑部门OKR，部门OKR能支撑公司OKR。而参与项目的各部门在制定本部门OKR时都体现对项目OKR的支撑；在时间维度上工作日报和周计划支撑季度OKR，季度OKR支撑年度OKR。
如果需要建立并且实时追踪这些连接，没有OKR的IT系统支持，是不可能的。
此外，IT系统的重要性还体现在对于个人OKR的支撑上。
OKR可以在不同层面使用，比如项目级、部门级和个人级。其中，在项目和部门使用并不难，因为大家可以一起制定同一个OKR，每周或每月一起review OKR。
但是个人级OKR相对较难。这一方面需要每个人都能深刻理解OKR，正确无误的使用OKR，另一方面在review个人OKR方面，如果没有系统支持，会寸步难行。
一方面每个人都有自己的季度、年度OKR，一方面每个人随时都会更新自己的OKR状态，想用文件、群、邮件的方式去追踪、分享、对齐个人OKR的最新状态，几乎不可能。
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