在实施OKR之前请做好以下准备工作，这是成功实施OKR的基础

在组织内实施OKR很难。组织需要为OKR做好准备，并拥有有助于其蓬勃发展的文化。

1 如何看待OKR空间的发展？

2 当谈论OKR时，也经常谈论文化，如何看待两者之间的关系？

3 一个组织需要什么样的文化才能使OKR成功？

4 您如何知道您的组织是否已准备好可以进行OKR？

5 当组织开始使用OKR时，应注意什么以确保实施成功？（从文化角度看）

6 看到一些推出OKR的组织在组织（某些部分）的抵制中挣扎。你知道吗？您如何克服这种阻力？

7 改变组织文化的三大秘诀是什么？

如何看待OKR空间的发展？

确实有一个词（实际上有三个词）“衡量问题”。

衡量事项将OKR推向了主流，这很好，因为OKR越来越受欢迎。与此同时，我们还看到一些有远见的组织决定专门为战略执行和目标管理分配角色和资源。我认为这是个好消息，因为人们一直都在假设一个很长的假设，尤其是在大型组织中，每个人都知道这一点，并且知道该怎么做。由于存在如此多的复杂性，背景噪音以及在现代工作场所中完成工作的需求，因此退后一步并看到更大的景象很少是优先事项。我很高兴这个问题现在得到认真对待。

当谈论OKR时，也经常谈论文化，如何看待两者之间的关系？

它们是同一枚硬币的两个面。您从OKR获得的价值与您文化中的规范直接相关。大多数人认为OKR是模型或方法。尽管它们在一项业务和另一项业务的使用上有一些相似之处，但也可能存在很多差异。因此，我认为最好将OKR视为一套可以以最适合公司方式的应用原则。这些原则如何发挥作用在很大程度上取决于文化。例如，如果存在高度的批评和指责，那么人们在讨论自己的OKR时不太可能会感到“安全”到足以诚实地说出自己的信心水平。

如果使用得当，OKR可以通过明确每个人为实现更高级别目标所需做出的贡献以及他们的投入有多重要，来团结团队。

一个组织需要什么样的文化才能使OKR成功？

首先，人们需要感到安全。有些人将“安全”等同于“舒适”，但我一点也不表示。安全感需要在准备公开坦诚的过程中体现出来，例如。在讨论围绕实现关键成果的信心水平时。管理层会以缺乏自信作为批评和指责的理由，这意味着他们只会被告知他们想听的内容，而事实并非总是如此。

当使用OKR推动创新时，心理安全也至关重要。如果组织有一种文化信念，那就是所有失败都是不好的，那么任何鼓励新思维和新尝试的尝试都可能失败，因为人们会担心失败的后果。在这里，区分不同类型的故障很重要。从中吸取经验教训，然后将其应用于下一次尝试，即创新是如何发生的。我喜欢称其为“智能故障”。重复发生的故障是性能问题，应这样解决。

您如何知道您的组织是否已准备好可以进行OKR？

我首先看看他们想要使用OKRs的动机，因为这可以揭示很多东西。一些人希望他们加强一致性，因为他们可以看到他们的增长速度需要它；其他人则想用它们取代更传统的人的绩效管理模式。第一个是关于激励、团队合作和跨职能工作。第二个重点是加强现有的控制结构。我相信后者（人的绩效管理）根本不是OKRs的好用途，这一点可能并不奇怪。

鉴于我坚信OKR在用于管理增长，变革和创新时最有效，因此我希望组织对此有所帮助。如果很高，OKR很可能适合他们。普遍的领导文化也很重要，因为OKR仅在授权的环境中才能很好地工作。如果领导文化更具指导性，那么OKR可能会感觉与以前一样，因为它们将用于控制而非授权。

当组织开始使用OKR时，应注意什么以确保实施成功？（从文化角度看）

管理变革。这通常是在早期阶段绊倒（甚至破坏）OKR的原因。

许多采用OKR的组织相对年轻，OKR是他们工作方式的第一个重大改变。因此，许多实施OKR的组织在“管理变革”方面没有经验。

TBG使用我们自己的模型来对此进行帮助，我从Kotter（哈佛商学院的领导教授）改编而成。我建议领导团队注意三件事：

要清楚地表明，如果有，如果没有，企业会发生什么变化（即势在必行）。
确保WIIFM（对我而言有什么意义）清晰（即，它将如何使个人和团队的生活变得更好）。
角色模型是他们想看到的变化。

第3点是OKR失败的主要原因：领导者没有体现他们希望看到的变化。因此，这应该是他们的头等大事

看到一些推出OKR的组织在组织（某些部分）的抵制中挣扎。你知道吗？您如何克服这种阻力？

是的，这通常是由于他们无法正确管理变革。如果他们遵循我已经提到的三个步骤，那将会有所帮助。

除此之外，他们真的应该预见将会提出的问题。这样，他们将准备好回答它们并防止不确定性（这通常会增加阻力）。例如：OKR如何与薪酬和奖励联系起来。您需要准备好明确的答案，以便在芽开始之前将其潜在的阻力掐死。

如果他们没有按照上述三个步骤启动OKR并开始遇到阻力，那么仍然有时间对其进行修复。在WIIFM上保持清晰（对我而言有什么意义）意味着真正了解对个人和团队最重要的事情，因此您可以向他们展示OKR是正确的解决方案。这需要倾听，然后经过深思熟虑的回应，表明他们的关注已得到认真对待。

他们也可能太快推出了OKR。所有组织在给定时间的变革能力有限，如果超出此限制，则会出现阻力。这就是为什么飞行员可以很好的工作。它允许提供了时间和空间来实践，学习并交流成功的经验，如果做得好，就可以开始从业务的其余部分创造“动力”，而不是像被“推动”那样的变化感。

改变组织文化的三大秘诀是什么？

测量它。信不信由你，有可能通过测量存在于其中的价值来建立你的文化数据。常言道，你管理你所测量的。
创建（或验证）一组三个值。三是召回的魔术数字，这确实很重要。如果您希望它们产生影响，则需要记住它们！
一旦拥有了三个价值观，就可以帮助团队将其转化为他们在自己所在领域工作得很好的样子。对于销售，对于财务而言，相同的值可能看起来完全不同。这种“本地”翻译有助于使它们更加相关和有意义。

只有那种文化和OKR齐头并进。您需要正确的价值观，规范和行为，才能使OKR正常运行。如果您的文化不正确，请先进行处理。