当一家公司及其领导者追求一个共同的目标时,成功不仅是可以实现的,而且是自然的结果。尤其是在工作中,将雄心与目标联系起来是如何实现不可能的目标。通过使用公司的目标和关键成果(OKR),许多领导者成功地创建了绩效高的团队,他们在工作中感到参与和充实。 

领导者必须通过公司使命将人们的工作与更深层次的目标联系起来。在增加收入,添加MQL或改善客户NPS都是关注重点时,大多数人是受影响,而不是数量驱动。换句话说,关键结果是可衡量的,公司目标是有意义和鼓舞人心的。

用激情去驱动目标:编写有效的OKR的三个技巧
图片来源:tita.com

我们都听说过OKR的功能强大,但事实是大多数人都错了。员工通常最终会将此系统用作过于复杂的任务列表,而不是可衡量的进度指南。那么,您如何编写有效的OKR?

以下通过一个案例,分享了最佳实践,可帮助您创建强大的公司目标和有效的关键成果。 

好坏目标的例子 

第一组:以下是公司想要产生影响,创造冲击一些很好的目标示例:

  • 招聘和雇用杰出的人员,将我们提升到一个新的水平(公司发展)
  • 提高产品用户体验的标准(质量)
  • 可持续,可重复的潜在客户产生(收入)
  • 慷慨地为每个人的辛勤工作(绩效)付出

第二组:为了说明不该做的事,这里有一些糟糕的目标的例子(但实际上是出色的关键成果):

  • 到4月30日,面试5位担任设计负责人的申请人
  • 将代码覆盖率提高到90%
  • 到第二季度末,完成年度业绩的70%
  • 为我们75%的工作建立准确的职位描述

第一组例子是伟大的目标,因为它们是有时间限制的、定性的和有意义的。像“提高门槛”或“现象”这样的词旨在赋予那些针对特定目标的人。相比之下,第二组每个可怕的目标都过于定量和过于具体,这使其难以接受。

OKR应在全公司范围内,由每个部门和针对个人制定。实际上,如果每个人都可以将其关键结果与公司范围内的总体目标相匹配,则实现目标就容易得多。提醒一下,不要忘记将公司的使命与每个OKR保持一致,以确保其目的是驱动您的主要目标。 

这是自上而下创建OKR的示例:

用激情去驱动目标:编写有效的OKR的三个技巧
目标地图(图片来源:tita.com)

正如您所看到的,公司的主要目标应该一路向下渗透到每个员工的个人关键结果中。现在,您可能在想,“我从哪里开始?”

编写有效的OKR的提示

1.少即是多

大多数团队或个人开始时都会使用太多的OKR,因为他们认为这就是雄心勃勃的意义。但是,决不能使用您的OKR来设置属于“按常规开展业务”或“按常规开展工作”类别的指标-这不是您的总体工作交付清单的清单。团队或公司也无法一次现实地实现多个极具挑战性的目标,这些目标会将他们拉向不同的方向并使他们在最重要的事情上感到困惑。

如果您的CEO要求您选择,那么哪个OKR会对您的公司运营产生最大的影响?哪个会改变您所在行业的游戏规则?哪个OKR会真正激发并挑战您的员工尽最大努力?您的答案就在其中。

2.平衡野心与成功

这样我们就意味着平衡承诺为基础的关键结果(你期望达到你的度量的100%)与基于抱负的关键结果(在那里你只有50-70%的机会实际击中你的度量)。

传统上,基于承诺的指标是过去大多数目标设定方法的实现方式,现在仍然是多少组织设定目标。对于配额决定您成功的某些目标(例如销售),它尤其有效。但是,OKR通常要求您加倍努力。为什么?因为那些伸展更多的人做的更多。也许比他们想象的要多。

“ 一个有效的目标设定系统始于高层的有纪律的思维,领导者花时间和精力去选择有价值的东西。” –约翰·杜尔

设定伸展目标的研究可以追溯到1960年代末埃德温·洛克(Edwin Locke)开创性的工作,该工作提倡设定具有挑战性的目标。那么一个人能伸展多少呢?仍然有50%的成功机会的目标是一个快乐的媒介,因为这既困难又可以实现。设置一些无法企及的东西,当您仍然起步但反复失败时,您很容易灰心并且放弃。设置太简单的东西会限制您的潜力。

我们发现,如果你在组织中设置和使用OKRS仍然是相当新的,那么保持平衡的一个好的起点是在本质上每一个目标抱负做出一个关键的结果。这个目标的关键结果可以保持承诺,这样你就可以获得一些成功的满足感,除了习惯于比平时更多的伸展。

3.警惕长期的意外后果

当我们查看以该过程开始的组织的目标时,经常会看到这种情况。他们设定的目标完全基于数量指标,或者偏重于仅跟踪收入。但是设定目标应该是一个平衡而细微的过程。

例如,如果通过艰苦的工作和极大的运气,您的公司实现了当年的宏伟收入目标,但是您的员工队伍已经精疲力尽,并且人员流失率越来越高,那么在接下来的几年中,您是否真的还有可行的增长业务?如果您的新软件版本具有比竞争对手更多的功能,但到处都是bug,那么它将在什么时候开始损害您公司的声誉?

为避免意外后果,请确保将数量指标与质量指标以及短期目标与组织的长期生存能力和期望相抵消。否则,您可能会发现自己赢得了这场比赛,但输掉了比赛。

领导者,在建立公司的OKR时,请带上这些技巧。您可以在每个季度创建新员工时不断引用它们,并在编写团队和个人OKR时为经理和员工提供指导。

编写有效的OKR不应与列表制定相混淆,而应是使每位员工与公司使命和最高优先事项保持一致的一种方法。该基础使您可以创建可管理的基准,从而使每个员工都成功,而公司也是如此。

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