OKR于企业而言真的有用吗？华为两年多的实践对此给出的答案是肯定的。2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队，其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。并且，那些开展OKR的团队，没有一个愿意再退回去应用传统绩效管理方法。这意味着，OKR确实显著改善了员工和主管的感知，一旦团队的管理理念切换到基于内在动机的OKR模式上，团队有如装上了核燃料一般，充满活力和激情，绩效表现也会上一个台阶。
那么OKR是如何打破官僚层级束缚的呢？
当组织变大后，不可避免地会产生较多的组织层级，而随着组织层级的加深，组织日趋官僚化。工作的开展更多地依赖于行政命令的方式自上而下逐层传递，而员工也逐渐养成了等任务的习惯。应该说，这种瀑布式结构在稳定的外部环境下是适用的，在领导力有效的情况下，它具备较强的执行力，上级指哪儿，下级就打哪儿，类似部队的运作模式。但这种结构，在面对不稳定的外部环境时，就显得非常不灵活和反应迟钝。所谓船大难调头，就是这个道理。春江水暖鸭先知，当外部风向已经转变时，能及时感知变化的“鸭”们却没有决策权，而“赶鸭人”此时仍穿着厚厚的衣服站在岸上，对这水里发生的一切全然不知，错失知春好时节。
OKR倡导自下而上的目标制定方式，员工充分卷入组织目标及个人目标的制定，具有更大的自主权。因此，一旦团队目标确定下来后，所有人就都对团队未来的努力方向达成了共识，拥有了一个共同的团队目标。这个共同目标不是指令式灌输到组织基层员工的，而是同基层员工一起共同制定的，员工在这个过程中充分参与，表达了其意见和建议，员工对最终团队目标更具承诺感。在此后达成目标的过程中，团队通过一个叫作OKR集市的方式进行OKR调度。OKR集市是一个存放和认领OKR的公共平台，类似我们通常进行货物交易的货物集市，只是这里的货物换成了一个个待实施的OKR。主管和员工都可以把OKR带到任务集市去“交易”。作为买家的员工，可以从OKR集市挑选他感兴趣的OKR去实施。作为主要卖家的主管这个时候做些什么事呢？他主要负责任务仲裁和任务的清仓处理工作。
OKR制定：每个团队中都一定存在一部分确定性OKR，这部分OKR是团队承接公司战略分解后必须要完成的OKR，因此，这部分OKR在同团队交流之后会直接输入到OKR集市。而对于不确定性目标，则由员工申报给主管，主管结合公司战略方向进行综合把握。一般而言，只要同组织的战略偏差不大，建议鼓励员工积极地做一些有益探索，或许就会迸发出一个大创新出来。
OKR仲裁：如果一个OKR有多人认领，他需要根据员工的准备度，优先把OKR分配给准备度高的员工去实施。
OKR清仓：如果一个OKR始终没人认领，他需要根据忙闲原则，将OKR分配给特定的员工，从而确保所有OKR都被执行，从而最终达成组织目标。
传统工作开展模式和OKR下工作开展模式如图所示。
这一转变能带来诸多好处：
从要我做到我要做的转变：无论是主管还是员工，都在围绕OKR集市开展工作。员工的工作不再需要等直接主管去分配，而是可以基于自己的能力和兴趣，选择合适的OKR去实施。换句话说，OKR是自己认领的，而不是被强制分配的。这就在一定程度上增加了员工工作的自主性，提升了员工的主人翁意识。
扁平化组织层级：对于员工而言，他只需要关注OKR集市即可。主管只在某些特定场合才会进行干预（OKR出现无人认领以及多人认领情况）。因而，对于员工而言，公司似乎就只有两层结构：直接主管和员工。更高层级的主管如果需要派生任务时，他只需向OKR集市中增加一个OKR即可，本质上他和直接主管的角色是等同的。事实上，采用这种OKR集市的团队发现，团队90%的OKR都会在OKR截止日期前被认领和实施，只有10%的OKR会出现无人认领或多人认领的情况。也即是说，主管只需要对10%的OKR进行干预。所以，在开展一段时间后，这个团队发现，主管终于从繁杂的任务协调中解脱出来了，可以腾出更多时间去做更有意义和价值的工作了。主管也从原来单纯的“管”和“理”更多地变成了服务的角色。
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