著名的人力资源管理专家、人大的许玉林老师曾说过：一个企业或组织的成长分为四个阶段，即：靠智慧成长、靠资源成长、靠战略成长、靠管理成长。可见组织的发展壮大后，需要依靠战略和管理来支撑发展。有鉴于此，结合团队想不断突破成长的背景下，老板在团队内部正在推行“#OKR#工作法”，OKR(Objectives and Key Results)是Google和英特尔早年提出，有别于KPI的一种目标与关键结果的达成方法。OKR同KPI处于不同的层级，OKR位于企业结构的中间层，而KPI则用于项目、任务的考核也许是不错的方法。
OKR同项目、任务的关系从企业结构中可以看出OKR处于中间层，而项目和任务处于底层，那么OKR同项目、任务之间关键结果可以拆解成具体的项目和任务；项目和任务是实现目标和关键结果的具体动作。
在okr落地中，除了一个KR有一个负责人之外，任何一个分解的任务甚至是子任务都需要相关的负责人，而每一个环节，都需要所有相关的人员进行配合，最终才有可能达成这个KR。当然，这个KR的负责人，有可能同时是某个任务或是子任务的负责人。OKR的指标分解，是建立在不同职能方向的任务分解，形成相应的任务及子任务，虽然OKR中的O与KR均有数量要求，但在任务及子任务级别，则没有相应的数量限制，而是要穷尽所有选项，并做到极致。
OKR和项目管理之间是互补的。俗话说，光说不做假把式，如果我们只制定OKR，却没有制定相应的任务，这等于白日做梦。当然，还有句话叫“光练不说傻把式”。当我们只是一味的去完成任务，却不清楚为什么要完成，就会像无头苍蝇一般乱飞。当你清楚了KR的标准，我们就可以用项目管理去细分每一步，落地到具体的任务，以确定如何实现OKR。还有个恰当的对比，OKR从宏观出发，它会去激励和引导团队进行自我提升。项目任务从微观出发，它能够带领团队了解细枝末节的事情。
OKR的应用，是基于团队合作，共同完成同一个目标的绩效管理方法，即便大多数人都将自身的工作完成得很好，但这并不代表最终的结果就可以实现。也就是说，任何一个环节的失误，都有可能对整体目标的实现造成严重的影响。而KPI绩效管理，则是个人完成了KPI指标，那么其个人任务就完成了，企业就需要给予相应的奖励。
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