管理书籍充满了不同的领导和管理框架以及建议。其中很多这样的例子都是捏造的和难以再现的情景故事。在管理工程团队的十年过程中，我发现“情境领导力”是适用于各种场景的一个框架，实用性很强，易于理解和适用，一旦你知道它，就有了巨大的价值。

XX科技公司的工作状态

艾米（Amy）和鲍勃（Bob）是XX科技公司​​团队的两名工程师，为您的产品构建下一个重要功能。艾米对底层数据结构和问题进行了深思。鲍勃是前端程序员。

但是，管理它们非常具有挑战性。艾米常常觉得事情太简单了。她的输出是可变的；您认为她可能没有动力。不缺工作，但她迟迟不肯在问你之前开始做新的工作。

另一方面，鲍勃非常投入XX科技公司。他非常喜欢这个产品，因此他申请离开学校加入您的公司，迫不及待地想要开始。鲍勃努力工作，但经常陷入困境。更糟糕的是，他的代码质量可能是可变的-他写了糟糕的架构调用，大量的下复制粘贴，并且测试不够，bug多多。

你该怎么办？

员工行为

艾米和鲍勃是两个不同的工程师。他们需要不同的方法来进行管理。您可以采取哪些具体措施来使它们都成功？

情境领导力背后的基本核心论点是解决此问题的方法。

我们可以沿着两个轴对工程师进行细分-能力/能力和意愿/信心/安全性。根据他们在旅途中的位置，可以使用不同的技术来帮助他们。这个理论并不新鲜。Ken Blanchard和Spencer Johnson 在1982年首次出版的《一分钟经理》中写道。

注意：我的2×2与您在Google搜索情境领导力时会发现的内容略有不同。我将在下面说明传统模型，以及为什么我更喜欢从人员观点而不是经理观点开始。

就我们而言，鲍勃对他的工作充满了动力和兴奋。但是他可能无法完成工作-他刚刚离开学校加入XX科技公司，这是他的第一份工作。

另一方面，艾米（Amy）非常熟练。她有精湛的技术，并生产高质量的产品。她可能缺乏完成工作的信心或动力，无法成为自己知道的独立摇滚明星。

换句话说，出现的画面是这样的：

我们的目标是使Amy和Bob都成为高绩效的工程师-胜任力强，有进取心和自我指导。

我们怎么达到哪里？

经理行为

考虑到艾米或鲍勃的不同阶段，我们的行为应如何改变？我们可以想到两个方面的领导力：支持性和指导性。

高度指导性的领导通常是“到这个时候以这种方式做到这一点。”没有自主权，很少有机会进行创新。相反的是完全自治：选择问题，优先级，解决方案和时间的自由。

高度支持的领导就像是一名出色的教练，您给出反馈，你问一些棘手的问题，他们会在遇到困难或需要解决问题时找您。相反的情况则完全是一个人：工程师解决他们的问题，结果就是反馈（产品成功了吗？）。

汇集全部：把一切结合在一起

现在我们有了帮助艾米和鲍勃的专栏。

以Amy为例，我们需要推销（在情境领导下为S3）– 让她有信心承担越来越多的挑战性任务，鼓励她寻找问题，追求她认为重要的事情，而不必与我们一起检查。我们仍然需要给她反馈，以帮助她成长并增加她的信心和安全感。但是，无论任何情况下，我们都不能对她进行微观管理，也不应该为她提供具体任务的指导。

对于Bob而言，我们需要更具指导性（在情境领导中为S2）。有些人可能将其解释为微观管理，这没关系。但是Bob需要一个紧密的反馈回路和更小，更低复杂度的任务。随着Bob能力的提高和成长，他将承担更具挑战性的项目，同时保持较高的质量和交付水平。

都去哪儿了？

最终目标是到达充分的授权。

那不是使经理失业吗？是! 这就是重点–在团队中建立足够的杠杆作用和能力，你实际上不需要做任何事情 – 然后扩大团队或寻求其他挑战。

在委派模式下，经理既缺乏指导性又缺乏支持。他们没有给员工指导或反馈。听起来很糟糕吗？每一个CEO，每一个领导者都是一个庞大的组织单位，每个人都在自己的生活中以这种方式生活。如果员工很好，他们不需要管理，他们就准备接替你的工作！

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