在做日常选择时，如果能花点时间从大局出发，几乎每个人都能从中受益，因为这些选择很少像看起来那样无关紧要。毫无疑问，如果他们的员工多练习一下这种思维，大多数雇主都会受益。战略思维。
那么，你该怎么做呢？其实，机会就在身边。想想你的工作吧。也许有一个项目产品的利润率在缩水，有一个客户体验很糟糕，有一个内部流程已经被淘汰，或者干脆就是一个低价值的群体习惯，随着时间的推移已经固化。任何一个都可能从这样的问题中受益。
- 此服务的最终目的是什么？
- 在什么程度上有效？
- 它如何促进我们达成的目标？
- 是否会导致任何不良后果？
- 可能会有更好/更高效/更优雅/更有利可图的方式吗？
提出这类问题，并看到它们被诚实地探讨，同时（至少暂时）不惧怕变化，这就是战略思维。而这种行为是你的组织的每一个层次的人都可以做的。大多数高管领导都可以多做一些。罗恩-卡鲁奇在《福布斯》的这篇文章中描述的战略思维研究所的一项研究中，高达96%的领导者表示他们缺乏进行战略思考的时间。
然而，战略思考绝不是领导角色中人们的唯一责任。经理和其他更接近前线的人通常处于最佳位置，以发现更好方法的可能性。
但是，您如何将战略思考真正应用于日常实践呢？这是我了解到的，您可能会发现有用的：
1.问小朋友问题。从孩子们身上学到不折不扣的好奇心。在你的团队中做一个问 “为什么？”的人。或者 “我们怎么知道？” 或者 “为什么不？” 当想法获得牵引力时，问这样的问题，问的是那些早已确定的事情。你不需要声东击西，也不需要消极。带着尊重的好奇心去问，并真诚地渴望看到对话的进展。尼娜-鲍曼在《哈佛商业评论》中写道：”问题是战略的语言”。战略对话是由那些愿意不放过任何问题的人开始的。
专家提示：问，“如果我们走这条路，我们可能达到的最佳效果是什么？”
2.寻找模式。追求并发现内部和市场范围内的数据和趋势中可能揭示的东西。关键的相关见解可能潜藏在各种绩效指标中–想想利用率、参与度、平均捐赠者贡献或平均订单价值。或者，它们可以在市场的地平线上被发现。Paul Schoemaker建议 ，”在你所在行业的外围寻找改变游戏规则的信息。” 数据诞生的洞察力和趋势并不经常掌握战略问题的完整答案。但它们往往可以作为了不起的线索。
专家提示：问：“数据显示我们有什么未被满足的痛点可以解决？”
3.用多米诺骨牌的方式思考。当接近一个决定时，要花时间把它可能产生的所有结果都计算出来，包括在以后的道路上。今天看来简单明了、恰逢其时的产品功能调整，是否会引发客户的期望，而这种期望在未来很难实现？你不一定要纠结于什么会出错。而且没有人有水晶球。你只想促成一种信心，即今天的选择可能带来的影响被尽可能地理解和说明。
专家提示：问：“有什么事情会导致我们都无法猜到的结果？”
4.盯住可能发生的事情。乐观地看待今天看来遥不可及的想法，三年后很可能是可行的。所以，要沉浸在想法中。用这样的问题挑战自己和他人：”在此刻，我们可能做的最有创意的事情是什么？” 选择自信，相信你的团队是有反应能力、创新能力和能力的，从而给自己壮胆。练习这种心态，并尽可能频繁地重复这种行为。种下常规战略探究的种子。
专家提示：问：“如果我们从头开始制定一个解决方案，它会是什么样子的？”
5.做一个战略大使。举手分享战略方向转变的消息。承担一定的责任，诠释战略对你的团队或部门工作的意义。做一个不断提醒周围人注意所做的战略决策的人。慷慨地帮助他人了解他们的职责或项目可能如何被这些决策所影响。帮助管理者和一线员工思考并阐明他们的工作如何根据新的战略决策进行调整。
专家提示：问：“如果我们根据刚才的战略决策采取这个行动，有人有新的澄清问题吗？其他我们如何更扎实地把决策和执行联系起来的另一个想法？”
还有两点见解
我了解到，上述大多数行为都需要暂停我们在某种程度上分享的对变化的恐惧。或者至少是尝试。对改变的不承认的厌恶是一个真正的障碍，阻碍了大的思考。所以，如果你是一个一想到改变就感到不安的人，可以试着时常练习简单地暂停改变。先在日常工作中的小事情上，然后在大事情上。渐渐地，它会更常规地打开战略思考的大门。
我还学到了另一点：当战略制定完成后，要让自己投入到解读战略、促进行动一致、执行到位的工作中去。读过商业书籍的人都知道，战略最终只有在后续的执行中才能发挥其作用。而在大创意的执行过程中，你可以学到很多关于战略思维的知识。
特琳娜-艾伦在《福布斯》中这样说。”战略领导力是指当领导者超越了拥有和传达愿景的角色， 当完全理解、思考、规划和执行实现愿景所需的战略时，会发生什么。”
…
放弃战略思维是别人的工作的想法。它需要更多优秀的人! 像你这样的人。你很有可能比你想象的更有能力，更有准备。
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