不要只是批评结果，要提供指导方法！
在担任软件开发经理的职业生涯的早期，我在一对一的聊天中，向我的经理介绍了团队的每月进度。我仔细研究了一个重要的技术细节，这使我得出了一个结论，这是基于一个有根据的猜测，而不是硬事实。由于没有意识到这一点，我以事实的方式提出了这个结论，期待着进入下一个话题。经理拦住了我。
“再次向我解释一下，您是如何得出这个结论的？为什么这些其他可能性都不存在？”
我的脑海里响起了警钟，我意识到自己犯了一个错误，并被好奇的问题吓了一跳。我把句子拼凑起来，试图解释我可能犯了一个错误，然后回头查看数据，并在当天晚些时候返回更完整的答案。通常情况下，对话会从那里继续进行，或者以经理误以为是你的观点而结束，等等。下次，这位经理接下来说的是在我的职业生涯中获得的，最深刻的反馈之一：
“作为一名技术经理，随着时间的推移，您将越来越少接触技术细节。您的工作是尽可能地减慢该过程。”
而不是陈述关于同样的错误，在经理人外推，以批判的方法我走上地得出结论，并就如何解决我的方法，而不是只在这一个问题，但在一般的反馈。
经理不是在评论同一个错误，而是在推论批评。引导方法，使我得出结论，并给出了如何修正我的方法的反馈，不仅仅是在这个问题上，而且在一般情况下。
领导者必须避免培训员工按照他们所说的去做，而应专注于提供这三个阶段的反馈以实际指导员工思考。
- 为什么事情还不够好？
- 您可以做些什么来使它变得足够好？
- 您能从这件事中学到什么，并将其应用于其他事情上吗？
优秀的领导者设定了很高的期望，然后努力使每个人都达到他们的期望。
这意味着有时您的员工将达不到您的期望。在这种情况下，您作为领导者提供反馈的方式可以激发人们更努力，更聪明地工作的积极性，或者创造一个让员工感到自己不被重视的环境，或者更糟的是担心他们会再次让您失望。
任何人都不会感到惊讶，建设性的批评比仅仅给人们一大堆批评更有用。但是，随着领导者随着时间的推移而变得越来越忙碌，很容易形成同理心差距，让失望的代价是放弃重要的教学时刻。
毕竟，通过指导这一方法，尽管它可能会花费你更多的精力，但你现在付出它，所以下次你可能不必批评结果。
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