“计划-执行-检查-调整” 周期是一种易于理解，久经时间考验的方法，用于将持续质量改进计划引入组织并维持在组织中。它涉及四个关键步骤：

计划

在这里，您可以决定重要的事情。您做了什么承诺。您想要达到什么结果。你想去哪里。然后您将如何到达那里。

执行

在此步骤中，执行计划。如果这意味着要进行流程更改，则可以在其中执行该新流程。如果这意味着组织，环境，基础架构等发生某种变化，那么执行阶段就是发生的地方。在此过程中，您正在捕获信息，以便可以进行下一步。

校验

PDCA在很大程度上承认了以下事实，即我们仅仅是凡人，并不真正擅长预测我们的计划将变得多么好。因此，在计划然后执行之后，我们进行检查，分析在执行步骤中收集到的信息，从而得出关于计划工作情况的最佳结论。

行动（或调整）

一旦我们明白了什么是有效的，什么是没有的，我们就能更好地理解需要改变的东西。行动步骤是我们发现并记录这些变化的地方。

PDCA旨在成为一个连续的过程。理想情况下，每次迭代都会使您的工作变得越来越好。

PDCA中的许多因素可能因一个组织而异。您多久骑一次自行车？谁在过程中扮演什么角色？给定周期的组织范围（团队，部门，部门等）是什么，它如何与并行或更大范围的PDCA相适应？

另一个容易忽视的因素是PDCA管理工具在过程中的适用性。显然，有一个可持续记录改进的PDCA管理工具是PCDA思路落地的有效办法。现在的问题是：你为PDCA工具进行了投资吗？

为什么PDCA管理工具可能超出组织范围

有多种原因可能导致这种情况不会发生。

• 参与PDCA的人员可能没有资格要求IT部门采购PDCA管理工具
• IT投资（在大多数情况下正确）被视为一项战略决策，而PDCA参与者可能没有明确的渠道来影响这些决策
• IT组织本身可能不愿意或无法参与

但是，在许多情况下，可能仅仅是思想永远只在任何人的头脑里想一想。​我们可以学会管理，但又不敢渴望尝试。在很多情况下，这就是事实。但是，如果我们能够对我们使用的PDCA理论思想加以工具的落地使用，那么这些好处是值得付出努力的。

为什么PDCA技术应该成为焦点

我记得有一段时间（实际上我并不是所有的人都这么老）。当监督员开始一天的工作时，通常会抓到一大堆格林巴尔的报告，这些报告是由一个第三个轮班的电脑操作员打印出来的，由一个邮局职员拿起，送到工作区附近的一个邮件托盘里。然后，监督员在视觉上扫描GRILBAR中需要注意的项目，突出或标记这些项目，然后将标记的纸张分发给工作人员在小隔间。

然后，工作人员将使用某种类型的GrimeCon终端对大型机上的数据库进行更改。如果员工需要更多的信息，他们可能会拿起他们的台式电话，拨个号码给某人打电话。如果他们不确定这个过程，他们可能会在书架上找一个考虑周到的4个“粘结剂”来指示，或者在他们的文件抽屉里寻找他们经理最近的政策备忘录。或者他们会站起来走到别人的桌子边问自己。

今天，我们不做任何事情。我们使用电子邮件和即时通信进行通信。公司内部网有政策和程序。工作项目是通过某种企业资源计划（ERP）或客户关系管理（CRM）系统来提供的。什么文件进入办公室，扫描，经常使用光学字符识别（OCR），并加载到某种类型的成像系统。粘结剂（和书架）正在消失。你最后一次看到备忘录是什么时候？电话和人际沟通仍然存在，但现在他们常常被视为紧急需求的最后手段，而不是他们曾经通信的默认手段。

我们比以往任何时候都更依赖我们的技术。虽然ERP和CRMS和成像系统、通信系统和内联网以及所有这些东西都是巨大的时间节省器，但它们也可以是过程摩擦的来源。

这些系统可能无法很好地协同工作，需要双输入或引入差异。也许新的雇佣者获得他们所需要的访问时间太长了。也许有一个特别普通和关键的功能需要10秒的时间，但是可以在3.5秒钟内完成，对系统稍加调整，每年可以节省成千上万的工作时间。如果我们没有在PDCA中看到这些东西，我们可能会失去许多重要的改进来源。

我们技术决策的后果

现代企业中一个不幸的事实是，即使是最佳的战略技术决策也将带来意想不到的，往往是深远的，长期的后果。即使一家公司拥有完善的软件开发运营，但遗憾的是，对应用程序进行架构和实施的方式使其难以适应，或者用PDCA的术语，很难采取行动。

如果您发现组织中存在这种情况，则应将其视为战略风险。难以更改的IT限制了增长。它扼杀了创新。而且，这可能会严重限制您的流程改进工作。如果您的IT是不可移动的对象，实际上不在您的PDCA范围之内，那么对PDCA感兴趣的任何利益相关者也应该对如何推动您的IT感兴趣，因为两者是密不可分的。

另一方面，如果你正在考虑一个战略性的IT投资，仔细考虑产品或解决方案是如何随着业务的发展而发展的。有一种行之有效的技术，以模块化、灵活的方式构建软件。良好的解决方案建筑师和设计师将采用这些技术。无论你是与内部资源或外部合作伙伴，确保他们分享你的优先事项和理解你的目标。

如果可以，请为PDCA的管理工具预算持续投资。并确保PDCA的技术变革总是“当务之急”。如果您不这样做（或目前不能这样做），那么您的持续改进将缺少关键要素。它将永远不会成功。

Tita 提供企业OKR目标管理，项目管理、工作计划、绩效考核，依据PDCA质量管理理论，企业OKR目标管理和项目管理标配，为客户提供企业一体化工作协同管理解决方案，首次推出Tita OKRs-E 目标管理软件，从企业战略目标制定，到工作计划执行，为客户提供企业PDCA闭环工作协同管理平台。

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