在你的组织中是如何看待个人责任问题的？ 经验丰富的工作人员无疑已经看到了他们的指责、不诚实和 “CYOA “的份额。然而，个人问责是提高领导力的关键一步。 当人们对自己的决定、工作和结果负责时，一个组织的效率就会大大增加。
问责制中最大的问题之一是源于人们在工作中实际拥有的控制权的大小。当员工控制着一个决定的内容、时间和方式时，他们的责任心就会高涨。另一方面，当别人控制着工作的完成方式时，责任心就会大大降低。对专制、民主和自由放任组织的控制力和影响力的研究表明，最有效的组织的团队中，每个人都觉得自己有影响力。当人们感觉到他们的声音被听到时，他们对工作的投入就会比被告知要做什么和如何做时多得多。
我们研究的第二个问题是，领导行为如何能够促进他人产生更强的责任感。直观地讲，领导者可能认为，要求别人负责，让别人做决定，或者进行鼓舞人心的谈话，会使情况发生变化。然而，我们的经验是，这些策略都不太行得通，都是次优的选择。相反，我们研究了40,000名领导人的360度评估，并考察了那些在问责制有效性方面得分在90分以上的领导人。当我观察这些杰出领导人的行为时，我发现有八种行为与高度的个人责任感有关。它们如下：
1. 为结果而努力
在组织中，有时真的很难集中精力。当我们发出关于什么是关键和别人要负责任的多重信息时，问责制就会消散。如果你希望人们负责任，那么你必须明确定义你希望他们交付的结果，并让他们对如何交付这些结果有相当程度的控制。
2. 诚实和正直
当你的老板在公司会议上问：”那个项目进展如何？”你是诚实地回答：”我们真的落后了 “还是 “相当不错？” 那些负责任的人有勇气说真话。这种勇气往往会得到加强，因为人们看到他们的经理对他们开放和直接。
3. 信任
我们对一组不被信任的领导做了一些研究，发现他们的员工有以下问题：
- 我怀疑领导可能会利用我
- 我不断质疑领导的动机
- 我确信他们会抢走我的功劳
这些都不是建立问责制的因素。相反，建立信任的三大支柱是积极的关系、知识和领导者的一致性。
4. 明确的愿景和方向
中国有一句古老的谚语很好地解释了这个问题。”追赶两只兔子的猎人，一只都没抓到。” 在组织中，人们往往在追逐多只兔子，而他们却没有抓住任何一只。如果人们对组织的发展方向和需要完成的任务没有绝对清晰的认识，你怎么能指望他们负责任？很显然，你不能。
5. 解决问题和技术专长
当一个人感到困惑，不知道事情是如何运作的时候，是不可能有责任感的。教会你的人技能，给他们需要的培训，并绝对确保他们知道如何做你所期望的工作。
6. 沟通
当一个领导者能够有效地沟通时，其他人就能理解他们要负责的事情。 这就要求能够告诉、询问和倾听他人的意见。
7. 改变的能力
我们发现，真正善于在一个组织中创造变革的人，其员工的责任心都比较强。善于实行变革的领导者在以下行为方面是有效的：接受反馈，接受挑战，创新，传播乐观主义，表现出关心，并制定明确的目标。
8. 协作和解决冲突
协作是一种在组织中难以实现的技能。你是在与你的团队中的其他人合作还是竞争？哥伦比亚大学的Peter Blow就这个问题做了一系列的研究，结果表明，那些合作的团队要比那些竞争的团队成功得多。合作孕育着责任。
在漫长的个人和组织的 “待办事项 “清单上，责任心应该是排在首位的。如果你在这八点中的任何一点上看到自己或你目前的领导有致命的缺陷，你应该立即解决。事实上，利用问责制的最大方法是在这些关键行为中挑选几个，对自己进行努力。为什么？在这个问题上，研究结果很清楚：
组织中伟大的问责制从你开始。
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