AHAS的输出被告知方向。但是，明智的指导只有与后续决策相适应的程度一样好。如果它仍然被困住，比如说在创始人的大脑或高级管理层的董事会中，那么即使是最好的战略也注定会失败。对于某些公司（例如，一家早期创业公司）而言，由于组织体系不大，使战略流程变得更加直接。当您的组织只有少数早期员工和联合创始人时，级联战略很容易。但是，随着组织的发展，创建流程变得越来越具有挑战性。

流动机制

企业应重点关注两种机制，以克服阻碍战略顺畅流动的障碍。这些是：

业务目标 -如何明确指出方向，以便将战略从一个级别扩展到另一个级别

反馈循环 -来自业务的见解和经验如何回流业务并推动战略调整

这些机制与AHAS紧密结合，使该战略能够跨组织级别和团队之间流动。

业务目标：帮助战略从上至下流动

业务目标阐明了组织的战略选择，作为明确的方向。他们也是传播整个商业方向的媒介。

实现良好目标的五项原则

对于业务目标，没有完美的框架或模型。但是，我相信有五项原则可以帮助建立良好的业务目标。

它们提供了明确的方向-模糊和不明确的目标是有目的的方向的克星。关于组织正在寻求实现的目标，应该明确目标。
将它们设置在适当的级别上-如果将其设置在错误的级别上，目标可能会破坏战略流程。如果太高，它们会导致级别之间的断开；如果太低，他们会鼓励经理进行微观管理。好的目标与其所有者的能力和水平相符。
他们没有规定特定的解决方案 – 规定特定解决方案的目标会削弱团队的能力并阻碍创新。良好的目标为团队提供了足够的自由度，可以在定义的上下文中提供最佳解决方案。
他们被认为是假设 -甚至最好的战略也不过是基于可用信息的明智猜测。诸如AHAS之类的框架可以提高猜测的质量，但是它们只能走得那么远。没有一个正确的答案。良好的目标会认识到这一事实，从而确保可以根据新信息而改变方向。
它们的数量是有限的 —每个其他目标都会降低实现所有目标的能力，并使人们对真正重要的事物产生混淆。好的目标数量有限-如果您有三个以上，则可能太多。

遵循这些原则应该确定一个明确的方向。但是，最好的计划是那些响应新信息而不断调整的计划。正如迈克·泰森（Mike Tyson）所说，“每个人都有一个计划，直到他们被打入嘴里”。

“每个人都有一个计划，直到他们被打入嘴里”〜迈克·泰森

战略如何应对逆境通常定义了组织的执行能力。由于新信息使原始假设无效或挫折凸显了方法的严重缺陷，因此将新信息整合到指导中的能力至关重要。反馈循环是执行此操作的机制。

反馈循环-从下而上帮助战略落地

反馈循环是自上而下战略的必要平衡。当方向仅是向下流动时，决策就会缺乏数据，上下文和与现实的距离。随着时间的流逝，仅依靠自上而下的方向将削弱团队的能力，并降低制定战略应对新信息的能力。在您的战略流程中建立反馈循环，不仅有利于纵向（级别之间）和横向（团队之间）流动；而且还赋予团队自己的命运。反馈回路是一个强有力的激励因素。

反馈循环可以采用多种形式。在各个组织中，我看到了所有内容，从每个季度的全天会议，审查指导和进度一对一反馈，甚至就像走廊上的对话与确认电子邮件。无论论坛如何，我见过的最有用的反馈循环都有五个特征。

有效反馈回路的五个特征

基于共享上下文以及一个共同的原因 – 共享上下文对于战略至关重要。如果没有相关背景知识，那么一项决策可能会看起来很糟糕，并且在考虑所有信息后会受到启发。确保上下文随着业务目标顺势而下有助于防止由此带来的混乱。同样重要的是，要在整个业务过程中浮出从执行过程中学到的经验教训，为计划可能需要更改的原因提供正确的背景。
合适的人以正确的方式参与进来 – 使反馈回路与决策者保持一致很重要。与时间匮乏的首席执行官产生影响所需的沟通方式，与经理或团队负责人截然不同。作为一项倡议的发起人的执行人员所提供的时间，精力和指导将与没有的人不同。建立反馈循环时，旨在创造一个环境，使合适的人以能够引起他们参与的方式进入流程。
开放的头脑（头脑清醒）—一个基本真理是，完美的战略不存在。接受这一点意味着反馈循环必须对坏消息和失败的实验持开放态度。他们还必须促进话语理解原因。首先，庆祝任何问题或挫折在发生时都非常重要，因为了解问题是解决问题的第一步。
事实指导下的理性讨论 – 为了使反馈循环与强硬见解隔离开来，将事实编织到决策过程中至关重要。事实可以是硬数字和指标，也可以是较软的数据，例如来自用户测试的主题或遇到挑战的经验。隔离事实限制了舆论的扭曲效应，促进了理性的讨论。
需要改变时改变 – 反馈循环最关键的一点是不要忽视其目的。它们的存在是为了将新环境纳入一个方向。它们的存在促使人们讨论这是否仍然是一个好主意。它们的存在是为了确保在新信息变得明显时进行必要的更改。最终，它们的存在是为了确保昨天有一个不错的猜测，明天就会演变成正确的答案。

最后，反馈循环的结果不应成为坚持或放弃战略的二元选择。他们可能需要调整航向，同时保持相同的大致方向。仅因为您一次失败，并不意味着这是一个坏主意。

目标如何流动：一个示例

业务目标和反馈循环有助于连接组织的各个层次。随着方向的发展，业务目标应该在更高级别的上下文中变得更加具体。反过来，随着工作的完成，反馈循环应告知对更高阶业务目标的调整。

为了可视化这可能如何工作，请考虑一家（虚构的）SaaS公司。SaaS Co.可能会看到扩展其企业产品的重大机会。但是，每个接受此指示的团队都会以不同的方式处理该问题。产品可能会考虑如何以不同（更好）的方式解决企业客户的独特客户问题。另一方面，销售人员可能会问“企业购买方式有何不同？” 并为此解决。这样，第一个目标 – 扩大企业空间中的市场份额 – 应该产生一系列子目标。

每个子目标都应来自更加集中的AHAS，明确考虑目标：如何发展企业部门。结果可能为：

除现有的在线销售模型外，还建立直接销售团队。
修订收入模型以更好地扩展到企业公司
扩展产品套件以满足企业用户的需求

这些目标直接来自高阶目标。但是，尽管方向明确，但细节仍待定义。建立销售团队，货币化价值和解决产品中用户问题的方法有很多。像Product这样的团队的工作就是填写图片-并确定随着新信息的发布方向的发展。

接下来是什么？

这些机制可帮助组织增强团队能力。他们使团队可以掌控自己的业务策略。在着手鼓励跨业务的多方向战略流程时，一个很好的起点是要解决两个问题：

我建立了什么样的机制才能使清晰的目标从上到下流动？
我如何确保执行过程中的新见解重新纳入方法中？

回答这些问题将帮助您走上更好，更一致的战略方向。

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战略与AHAS模型